文／刘宏伟
“南来又见英雄树，劲挺枝头已着花。”
采访广西投资集团有限公司董事长冯柳江很顺利，他是一个外表温和儒雅的企业家，执着中的淡然、简单中的智慧、大气中的细腻，一切都很自然。
“在我的理念中，广投就像自己的孩子。当年（1988年），发起成立这个企业的时候我还在广西计委，带队去北京考察，调研报告、企业成立申请都是我执笔，作为创始人之一，对企业的感情特别深。一辈子的心血融到里面，只有把企业做好才能安心。”
广西投资集团有限公司（简称“广投集团”）地处百越之地南宁，作为中国面向东盟开放合作的前沿城市、国家“一带一路”的重要门户，这里是中国东盟博览会、投资峰会的永久举办地，商机无限的“梦想城市”。
2016年8月底，由中国企业联合会、中国企业家协会发布的中国企业500强最新排名出炉，广投集团在中国企业500强排位大幅向前跃升33名，由去年的199名提升到166名。自2013年以来，近3年平均每年提升27位，位列广西企业第一名。
对于这样权威的排名结果，以及来自社会、企业、媒体层面的客观评价，冯柳江很淡然，这些似乎都在他的预料之中。然而，尽管对企业驾轻就熟，但3年前刚刚接任董事长时，冯柳江面临的困难却是前所未有。
生存压力“压”出战略转型
冯柳江回忆说，“我是2013年5月份接任的，2013年7月开公司年中会议，那时候第一次以董事长的身份做工作报告。面临最大的问题就是，怎样让大家提升信心？”
据他介绍，广投集团1988年成立，公司起步只有1500万元，成立公司的重要目的之一是解决广西用电紧张问题，电力成为企业第一支柱产业。企业把资源优势转换为经济优势，把水利优势转换为水电优势，把铝土矿优势转换为铝产业优势，一直到2008年金融风暴，产能过剩开始表现出来，整个公司陷入困境。
2008年到2012年期间，广投集团利润徘徊下降。“我感觉压力很大，首先来自于企业的生存压力。金融风暴以后，传统产业的矛盾特别突出，尤其是铝产业，量和价全降；火电亏损也特别大，一些水电还在建设中；煤价特别高，但是电价又不能调整，企业那时候处于亏损状态，最多一年是开局的时候就亏损7、8个亿。”冯柳江说。
“有人担心投融资会不会垮下去，我们自己也感到生存的压力。其实，压力有时候也是动力。作为国企领导人，本身就要有一种信仰和责任。”冯柳江迅速调整企业战略，把公司带回了健康发展的轨道。
产融结合发力 双轮驱动建功
2013年以后，战略调整序幕正式拉开。
冯柳江说：“抓产业的同时，加大金融的分量，企业战略从过去单一的发挥实体经济优势，转变为‘产融结合，双轮驱动’战略。广投集团很难再完全依赖实体产业等传统因素来支撑发展，必须提升增长质量，从粗放式发展转向精细化发展，实现由大变强的转型，在转型升级中实现跨越发展。”
面对经济新常态，广投集团推动集团层面的战略转型，由规模速度型转向质量效益型。企业依托自身产业优势和资源优势，通过超前战略布局，高效的资本运作，以“产融结合、双轮驱动”为战略，以优化完善产业链、推动产业聚集发展、产业价值链向高端转移为方向，促进业务板块之间良性互动，协调发展，实现了集团产业全面转型升级和竞争力提升。
冯柳江认为，从未来发展看，基于产融结合的发展路径是国有投资公司的重要战略方向。世界500强企业中约有80%的企业在不同程度上实现了产业资本和金融资本的融合,产融结合成为一种前沿的企业发展趋势。
据介绍，广投集团重点打造金融、能源、铝业、医药医疗健康、文化旅游和国际业务六大核心业务板块。优先发展金融产业，通过推进产业间的“产产结合”“融融结合”“产融结合”，在广投集团现有业务板块中，以能源、铝业、文化旅游、医药医疗健康为主的实体产业与以证券、银行、保险为主的金融产业是集团发展的两大驱动。
以“铝电结合”为例，冯柳江分析说，电力产业和铝产业协同发展，在集团内部形成有效的产业协同，来降低运营成本、提升效率，广投集团在实体产业板块之间形成了有效的“粘合度”。
冯柳江说，实业资本和金融资本“双轮驱动”的主要目标是彻底扭转产业结构性矛盾，通过兼并重组、资本运作，用少量的国有资本控制、影响和带动大量的社会资本。同时，增强集团的筹融资能力和资本运作能力，推动优质企业和板块整体上市，实现资产资本化和资本证券化。
“这样整个产业群竞争力就出来了，可以实现产业间的跨界。我们目前有国海证券、中恒医药2个上市公司，在‘十三五’当中，争取每个板块有一个上市公司。企业的融资模式将发生改变，可以从市场直接融资。同时，通过基金的模式把它们串联起来，产融结合、产业并购，这是一个大的联合，也是广投整个经营模式的再转变，整个产业转型的再升级。”冯柳江讲到这里时很兴奋。
结合国家和广西自治区政策导向，经济发展趋势和区域资源禀赋，广投集团加大产业结构调整步伐，形成了实业投资与资本经营相结合的国有投资控股公司发展新模式，并成为广西唯一一家多元化资本投资运营型集团公司。
由广投集团提供的数据显示，经过3年结构调整转型升级，金融占集团总资产比例由2013年前的19%提升到目前的67%，利润贡献接近70%，实现由传统实业集团转型为产融控股型集团；2015年末营业收入达844.78亿元，年均增长26.27%；特别是2015年实现利润总额50.19亿元。截至2016年上半年，资产总额达2492.55亿元，拥有参控股企业140家。
2016年2月，广西自治区党委要求广投集团要勇担广西“两个建成”重任，肩负起广西战略发展重任，要做广西四个方面发展的标杆: 一是要做广西国企改革的标杆；二是要做广西创新发展的标杆；三是要做服务广西经济社会发展的标杆；四是要做广西国企党风廉政建设、企业文化建设的标杆 。
“实施‘产融结合，双轮驱动’这3年，我们从一个实体产业集团转化为产融结合的投资集团，企业已经被列为广西第一家国有资本投资改革试点单位。企业实现了三个转变：第一个转变是实体公司从无到有；第二个转变是产融结合的产业投资公司；第三个转变是产业投资公司变成资本投资公司。我们用资本的纽带将有限多元的产业有效整合在一起。” 同时，“四个标杆”企业的定位和要求，使广投集团的改革和发展与广西的战略、改革发展、整体形象紧密地联系在了一起，广投集团的发展模式、路径、成绩，从一定程度上，是广西经济社会发展的一面旗帜。”
冯柳江也同时强调，“一个企业不能什么都做，我强调的是有限多元加资本运作。有限多元可以跨界，加上资本运作的力量，广投正在形成一种新的运营管理模式。”
“广投集团模式”显现
“在集团一楼大厅里的展示板你们看到了，广投就是要成为‘产融资本运营管理专家’，让‘产业为本、融通天下’的理念深入人心。我们给自己的定位跟别人不一样，我希望大家往这个方向走，并成为一种管理模式。”冯柳江说，新格局的形成是基于原有管理格局的基础，结合国家政策、地区特点、企业实情，通过不断创新形成的“管理再造”——管理理念、管理模式、管理机制、管理手段等的“再造”，构建广投集团发展的理论体系。
他说，广投集团结合市场化机制来探索国企改革新路，例如按照“集团化、专业化、差异化”的指导思想，不断健全完善“平台管理+要素控制”，形成“横向到边+纵向到底”的全方位管理体系。另外，广投集团还属于刚刚起步或正在完善的阶段，转型为国有资本投资运营公司，必须进一步完善与之相匹配的现代企业制度、职能部门体系和组织结构等。
冯柳江认为，打造国有资本投资运营平台并非易事。为了实现未来的持续发展，广投集团需要继续坚持改革，在企业文化、制度体系、管控模式、基础管理、人力资源管理等方面加强创新，形成具有企业特色的“广投集团模式”。
“我们在体制机制上做了很多创新，越贴近市场的产业和行业单靠国企的力量是不足的，国企活力不足，搞混合经济以后，充分发挥两种经济的优势，优势互补、取长补短，国企的优势是资本雄厚，资源分配能力强，劣势在于创新动力不足，市场反应能力不快，这恰恰又是民营资本的长项，创新能力强，市场反应能力快，这两者相结合，就能产生强有力的竞争力。有一个说法是，国有资本的实力+民营资本的活力=中国竞争力，广投集团之所以有活力，混合经济起了很大的作用。”
他认为，民企的优势和国企的优势结合起来，各自克服短板，同时国企发挥国有资本的引导作用，混合经济可以实现两种不同资本优势的互补，这才顺应市场规律。“跟我们合作的央企很多，中铝公司、中国五矿、大唐、神华、中广核等等，都是股东关系；同样，我们跟一些民营企业也在合作。比如，广投正在跟一家生产稀土铝合金电缆的民营企业谈合作，他们拥有稀土铝合金电缆的发明专利，今后‘铝代铜’市场巨大，中国市场超过万亿元，目前，我们的合作很顺利。”
“为了实现打造国有资本投资运营平台的发展愿景，广投集团建立和完善了企业管理制度体系，在集团公司所有下属企业范围内建立现代企业制度、完善法人治理结构、树立现代治理理念。通过健全而规范的法人治理结构，确保子公司按集团公司的经营发展，不偏移集团公司的轨道。”冯柳江介绍说。
除了严格的制度建设，企业文化建设更为重要。冯柳江说：“‘海文化’作为广投的文化体系，既是对集团公司近三十年文化精髓的总结凝练，同时蕴藏着集团的宏伟蓝图，象征着广投人的精神品格，是广投人行动一致、团结奋进、克难攻坚、改革创新的‘指南针’，具有鲜明的时代特征和广投印记，充分展示了集团公司的底蕴和胸怀。‘海文化’的核心是‘责任、担当、进取、包容’的广投精神。如果说企业是一个生命个体，广投精神就是广投的基因，‘责任、担当、进取、包容’就是基因序列，决定了广投人的每一个细胞单元，深入骨髓，融入广投发展的每一步，是全体广投人共同具有的、彼此共鸣的思想境界、精神风貌和基因密码，激励广大干部职工砥砺前行、改革创新，是广投跨越发展的内在动力。”
冯柳江认为，一个国企，首先摆在第一位的是责任，包括政治的、经济的、社会的、员工的，这是跟理想信念连在一起的；有了责任，必须去敢于担当，才能履行好企业的责任，才能实现真正的社会效益；在这个过程中，进取实际是一种创新，有积极向上的概念；有了包容之心，企业才能容纳社会各种力量一起干事业。
如今，广投集团秉承这样的企业精神，取得了令人瞩目的成绩，资产总额、营业收入、利润总额、上缴税收等四项主要经济指标继续保持广西国企第一，实现了“十三五”良好开局。
“广投梦”——世界500强
2015年，广投集团提出实现“广投梦”——全面建设成广西“四个标杆”企业，使集团公司成为“实力、成功、稳健、和谐，有中国影响力的”大型国有资本投资运营型企业集团，到“十三五”末，实现“一百双千”（利润达百亿元、营业收入和资产规模达千亿元级），进入世界500强。
冯柳江说：“下一个目标是进入世界500强，我想这么走下去，应该是看得见摸得着的。所以，广投‘十三五’就是深耕广西、辐射全国、面向世界。”
面对要实现的目标，冯柳江很清醒，“与全国百强企业、世界500强企业相比，广投集团目前依然存在资本规模偏小，带动效应提升空间有限等问题，产业结构仍需调整、缺乏核心竞争力、板块协同力度不够、运营效率有待提升等，还需要进一步解决在发展中存在的问题，增强在市场经济条件下的转型、竞争和发展能力。”
冯柳江表示，广投集团将“创新、协调、绿色、开发、共享”的五大发展理念贯穿到各项工作中，按照供给侧结构性改革思维，进一步推动金融混业经营，打造差异化竞争力，加快由区域性集团向国际化集团转型。
在做好与“一带一路”国家战略对接上，冯柳江表示，国有企业国际化并非一帆风顺，而是一个试错的过程，其中必然存在一些潜在的风险和成本，需要广投集团经历磨练，具有更大的耐心来推动“走出去”战略。冯柳江分析说，完全依靠区域资源并不能支撑广投集团实现战略目标。只有“走出去”，全面参与国际市场竞争，与国际资本、品牌、人才、理念、模式深入互动，学习国际一流企业的先进技术、管理和运营经验。通过海外并购、联合经营、设立分支机构等方式，共同开拓国际市场，推进国际产能合作，构建跨境产业链体系，增强全球竞争力。
“我们正在与澳大利亚威秀等世界知名企业合作，规划投资一个千亿规模的国际旅游品牌聚集区。”冯柳江介绍说。
“不仅是旅游产业，我们还设了一个60亿的并购基金，不光是在中国，而是在世界范围内并购，寻找医药、医疗领域有价值的资源，目前企业在印度、澳大利亚、美国、欧盟都有选择的项目了。”
在冯柳江的眼里，世界那么大、要做的事那么多，世界500强的梦想不是遥不可及。■
编辑 王黎
|
京ICP备12008127
