公司新任法务总监采取的一面处理积案，一面主动实施法律风险管理的措施十分有成效。法务部从一个原来所谓“拉业务部门后腿”的传统守门人，成了为公司创造价值的战略服务部门。
文／张挺
关键词：风险管理 法律风险 风险识别 案例
三个层面的法律风险
企业面临的风险种类很多，可以分为政治风险、法律风险、运营风险等许多种，法律风险是其中重要的一种。法律风险，是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成的不良法律后果的可能性。通俗来讲，法律风险就是由于法律的原因可能发生的危险及其他不良后果，即在法律上是不安全的。法律风险贯穿于企业管理的三个层面：战略、运营、操作。
1. 战略层面的法律风险
战略层面的法律风险，是指企业在制定战略时忽视了法律因素的考虑而造成战略失败的风险。典型案例如香港鸿道集团租借“王老吉”商标的战略失败案例。
香港鸿道集团在制定战略的时候，本可以采用自己打造品牌的战略模式，这一点在其失去“王老吉”商标后，不得不自己打造“加多宝”品牌的事实予以证明。但香港鸿道集团当时却采用了向广药集团承租“王老吉”商标，在此基础上投入重金塑造“王老吉”品牌、打造渠道的战略模式。有报道说其投入的资金高达几百亿元。
鸿道集团在制定战略时候，显然是没有做好法律风险的分析与考虑。租赁这种法律关系，并不享有该商标的所有权，仅仅是享有固定承租期间使用受益的权利，租赁期限结束是要返还承租商标的。进一步，在承租商标上投入巨资建设，在建立租赁关系的时候，鸿道又没有利用法律手段约定好这些投资如何处理，这是又一种法律风险。再进一步，在租赁商标过程中，鸿道的相关人员采用行贿手段，这又是一种法律风险。
经过多次仲裁、诉讼之后，鸿道集团失去了“王老吉”的商标、广告语、配方和红罐包装，之前对“王老吉”品牌的苦心经营和重金投入以战略失败告终。
这个案例揭示了战略层面法律风险的重要性。如果没有识别出法律风险，或者没有用法律手段做好风险应对，又或者错误认为可以用非法手段获得战略成功，这些都会导致战略失败，导致企业的战略投入浪费。
相反，如果在战略制定和实施的时候，有得力的法务管理职能，将会有效地管理这种战略风险，保护战略的成功。
2. 运营层面的法律风险
运营层面的法律风险，是指企业各职能在贯彻实施企业战略时，其方法、制度存在的法律风险。D公司法务人员识别并化解了一个运营层面的法律风险，能很好地解释清楚运营层面的法律风险。
有一天，D公司的新任法务总监，来咨询我：“张律师，你对发行充值卡有研究吗？”
他介绍了咨询我的原因。今天在对采购中心的一份采购合同进行交叉审核的时候，负责合同复核的法务经理向他报告了自己的疑惑，跟法律风险有关。这份采购合同，是跟一家制作卡的单位签署的一份金额很小的合同。但是根据法务部制定的商品采购合同模板上有一个合同要素，叫做“合同目的”，这份合同填写的是因为D公司为发行充值卡而定制采购。发行充值卡，引起了法务经理的关注，公司之前从未发行过充值卡，对这个业务的合法性表示担心。
法务总监立即向采购中心询问具体情况，得知请购单位是销售部门。在联系销售部门之后，了解到了此事的背景。D公司为一些著名消费品品牌做包装设计与定制，同时也承销一些品牌的特制产品。销售部门为了扩大销售，模仿市场上很多公司发行预售卡的模式，也准备对外销售发行预售卡，也就是客户先充值买卡，后消费。于是部门制定了一个预售卡销售方案，得到公司分管领导同意之后，就着手定制卡片，准备实施这个销售模式。
法务总监凭借自己的法律素养，认为发行预售卡应该有法律规定，诸如是否需要经过政府部门批准，要符合些什么条件等等。如果违反这些法律规定，不管不顾地先发行了，那只能是招致法律责任，这就是法律风险。所以法务总监来向我咨询，是否有此方面的经验。
我知道许多企业发行预售卡，包括一些著名的零售企业、休闲食品品牌、蛋糕面包房等。恰巧我跟其中的发卡企业有业务联系。于是我和法务总监兵分两路，我去请教其他发卡企业，他去互联网络查找有关法规。
法律规定查询的结果是，商务部专门有规章规范这种预付卡的发行。规章规定了发卡企业的条件、要求备案、资金监管、处罚等等。D公司法务部把有关法律条文提供给销售部门，书面向其提示了法律风险，规避了一次法律风险。
其后销售部门在按法律规定申请政府行政部门备案时，又是法务部门派员协助准备文件资料、协助到主管部门办理备案手续。
D公司依法办理了发卡手续后，负责营销的D公司的副总经理，有一段时间大会小会夸赞法务部门，说以前总觉得法务部门是扯销售后腿的，营销拿到订单很不容易，要签合同了法务却说这不行那不行，要人家客户改这改那。经过这事才知道法务是创造价值的，要是没有法务，营销这次要闯大祸了。
D公司营销部门发卡行为蕴藏的就是运营层面的法律风险，法务职能进行了风险识别和管理的活动，为公司创造了价值。
3. 操作层面的法律风险
如前所述，企业经营的具体职能活动，许多受到法律的规范。譬如人力资源管理，与员工建立、解除劳动合同的具体活动，要遵守《劳动合同法》的规定；财务管理每月缴纳税款的活动，要遵守各类税法的规定；营销、采购职能要依照《合同法》的规定履行各自的合同等等。这些具体的职能活动，如果违反了法律规定，或者没有与合同对方明确约定，就会产生法律责任或者纠纷。这些具体经营活动中的法律风险，就是企业操作层面的法律风险。操作层面的法律风险，是法律风险管理内容最丰富的部分。
举个简单的例子，譬如D公司在进行合同管理的法律风险识别时发现，公司在履行的合同中，有许多签署日期是空白，即合同甲方乙方都没有签署日期。如果合同连个签署日期都没有，那么合同中最重要的要素之一“履行时间”就约定不清，因为合同中的履行时间经常约定为“本合同签署后30日内”等。这就埋下了风险，是一种操作层面的风险。
为什么会出现这种风险呢？经过检查，D公司法务部门认为公司的合同管理制度，忽略了活动的内部控制。就是一份合同经过经济、技术、法律3种审核修改完毕，就进入签署环节。签署活动包括签字和盖章，这个活动里缺少了对填写签署日期的责任人和复核的规定。于是，D公司改进后的合同管理制度，就把填写签署日期的责任落实到签字人（法定代表人或授权的副总经理）身上，复核的责任落实到盖章人（印章保管员）。
从上述战略、运营、操作3个层面对法律风险的描述，可以看出，无论是企业内部活动还是外部活动，都有守法合规的要求，都会蕴藏着法律风险。而且随着对企业的法律规范越来越多，企业对法律风险的管理就越来越重要。
结合案例看法律风险的管理方法
风险管理，包括了风险识别（识别、评估、排序等）、风险处理（转移、转换、对冲等）两大部分内容。本文通过案例来介绍在管理实践中风险识别的一种方法。
D公司是一家企业集团，集团总部职能部门位于上海，事业部和服务终端分布在全国许多一线、二线城市，主要为一些著名的消费品品牌设计制作包装物。
D公司新聘任了一位能干的法务总监。其一上任，就面临着公司历史上积累下来的一堆仲裁和诉讼案件。新官上任两把火，他一面聘请外部律师清理积案，一面从源头开始寻找这些法律风险的火种，亡羊补牢。
在连续出现多起劳动合同纠纷仲裁、诉讼之后，D公司法务总监提议，对公司人力资源职能的法律风险开展一次识别工作，以便进一步采取风险应对措施。这次法律风险识别活动由D公司法务部门主导进行，采取了头脑风暴的方法来采集线索、识别法律风险。法务部门决定召开一次集团电话会议，邀请集团总部、各事业部、各地营销终端所有的人力资源职员、法务职员参加。
会议之前，集团法务部门拟定，联合公司人力资源部门共同在OA上发文，发布了本次风险识别会议的目的，参加人应该准备的内容等。作为驻场服务的律师，笔者也应邀参加了这次会议。
在这次会议上，按照事先通知的议题，就D公司各单位的招聘、签订劳动合同、劳务协议、变更劳动合同、解除劳动合同（辞退）、请假、年休、工伤、社保公积金、商业保险、劳动仲裁等人力资源的各个环节，已经发生或可能存在的法律风险，展开了讨论。
法务总监似乎对此类会议富有经验，起到了很好的活跃气氛的作用，会议中间还安排了两次小抽奖，调动起与会者积极发言。这也是笔者第一次遇到发言如此踊跃的会议场面。作为律师，自己所里常开会，也经常参加各类客户的会议，会议参与者一般都是被点到名才发言，大家要考虑长幼尊卑，发言也都斟酌再三，避免让其他人塌台。但在这次会议上，这些平时都带着“面具”的管理人员被这个新来的法务总监调动起情绪，争先恐后地发表意见。法务总监的管理技能让人刮目相看。
这次电话会议持续了3个多小时，与会者谈到了近几年来，自己业务中遇到的与劳动法、劳动合同法、社保法、各地方劳动法规规章有关的纠纷、麻烦，出现了头脑风暴需要的争先恐后发言的效果。
会议之后，法务部门的风险管理活动是，根据对本次会议内容的记录，法务部门归纳出了公司存在的8类、19种人力资源领域的法律风险。譬如第1类“建立劳动关系的法律风险”中，第1种就是“试用期单位缺少录用条件”导致的辞退纠纷风险。（解释：根据中国现行劳动合同法，劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以单方解除劳动合同。但证明“不符合录用条件”的举证责任在用人单位，用人单位往往缺失事先拟定“录用条件”并且履行告知劳动者的手续，从而导致用工纠纷，而单位一般会因为这个缺失导致劳动仲裁、诉讼败诉。）
D公司法务部门根据识别出的法律风险，制作了该集团《人力资源法律风险清单》，法务部门和人力资源部门一起研究制定了针对该公司这些风险的应对管理措施，并制成《人力资源法律风险识别和应对报告》，上报给公司董事会，经批准后在集团实施。
D公司新任法务总监采取的一面处理积案，一面主动实施法律风险管理的措施十分有成效。一年多之后，积案基本处理完毕，D公司竟然再也没有新的诉讼案子出现！法务部在D公司的地位明显提升，从一个原来所谓“拉业务部门后腿”的传统守门人，成了为公司创造价值的战略服务部门。■
主要参考文献
[1] 中国国务院国有资产监督管理委员会规章.中央企业全面风险管理指引.第四条.
[2] 中国注册会计师协会编.《公司战略与风险管理》.北京：经济科学出版社.2015.
[3] 黄燕芳. 三年19场官司 王老吉与加多宝之争徒增社会内耗[EB/OL].搜狐新闻.2016-01-10.
作者单位 复旦大学工商管理博士后流动站
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