文／中国电子科技集团公司
中国电子科技集团公司（以下简称中国电科）是国内唯一的覆盖电子信息技术全领域的大型军工集团，主要从事电子信息技术研究、电子系统工程开发和系统集成、电子信息装备的研制和生产、关键元器件的研发和生产。目前在职职工13万人，其中科技人员占比60%。
中国电科是典型的国有创新型高科技集团企业，承担着新时期推动国家技术进步、构建强大国防能力的特殊使命，但在管理上也存在提高人力资本利用效率的问题。近年来，中国电科在实现跨越式发展的同时，也面临着日益加剧的人才竞争，需要从多个维度对各类人才有针对性地构建激励政策，全面发挥人才对科技进步和创新发展的推动作用，提升企业核心竞争力。
2011年，中国电科提出“国内卓越、世界一流”的企业战略目标和打造“五大业态”、推行四项改革的发展思路。通过改革，中国电科努力破除体制机制的藩篱，重构与推动战略落地相适应的“六维一体”薪酬管理体系，打造世界一流企业所需要的新型动力机制，不断提高企业核心竞争能力。
一、组建薪酬管理集团化管控架构
遵循薪酬管理的战略性原则，与集团公司中长期战略规划相匹配，通过组建“三层两级”薪酬管理组织架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.薪酬管理组织架构
中国电科组建薪酬体系建设项目组，项目组设立行政和技术两条指挥线。其中，行政指挥线主要是建立由集团公司党组（薪酬管理委员会）和集团公司绩效考核领导小组以及办公室、成员单位全员业绩考核专门机构组成的“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会牵头负责全系统薪酬体系建设总体工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责构建集团公司全面经营管理绩效考核体系；各成员单位全员业绩考核专门机构具体负责制定并实施本单位经营业绩考核方案。技术指挥线主要是薪酬专家组成的技术主导团队，按项目管理模式运行，采用全生命周期的管控方式，推进调研、研讨、论证、测算、修改、完善、固化等七大环节工作。
2．业务管理架构
中国电科的业务管理架构主要是构建由薪酬管理内部业务共享中心、专家服务团队和合作伙伴族群组成的3D业务架构。业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责为专家服务团队、合作伙伴族群的薪酬管理制度规范性和运营有效性提供支撑，并负责建立全系统薪酬业务的三级制度、三类规范标准。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、合作伙伴族群提供专业化和差异化的解决方案，解决方法的科学性和理论的指导性问题。合作伙伴族群以各片区内的成员单位为依托组建，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，重点关注族群内单位薪酬的激励性和服务对象的针对性问题。3D业务架构的搭建，重点解决了集团公司和成员单位的薪酬体系改革中出现的热点难点问题，明晰工作定位，转变工作职能，提升工作效能。
3．制度保证架构
按照系统导向的理念，中国电科目前已建立纵向相容、横向互补、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家（含地方政府）、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系。
二、实现相对统一的薪酬结构
遵循薪酬管理的统一性原则，通过“五元”薪酬体系建设，一方面定义全系统相对统一的“五元”薪酬结构，实现成员单位薪酬体系的标准化管理；另一方面运用薪酬管理成熟度模型，持续提升“五元”薪酬管理的成熟度、规范化和统一性，实现薪酬结构的企业化。
1．定义“五元”薪酬结构
综合考虑到成员单位性质多样、业务领域广泛、发展阶段各异，结合事业、企业、上市公司等单位的不同属性与发展阶段，中国电科按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”架构，规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制。增强集团公司岗位管理能力，重新梳理形成了全系统统一的5族群、46族、296系、13级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效带动全系统基础管理水平和集团化管控能力的整体提升。
2.提升“五元”薪酬管理成熟度
建立“五元”薪酬管理的5级成熟度评价。中国电科的薪酬管理成熟度评价模型，具体分为“优化级-预测级-定义级-管理级-初始级” 5个等级，其中，包括3级评价指标、65项细化标准刻度值，从规范性、科学性和激励性三个维度开展薪酬管理的成熟度评价工作。通过每年的薪酬管理成熟度评价和授牌表彰活动，促进成员单位对薪酬基础达标和管控达标工作的重视，提升薪酬管理的水平和能力，为中国电科薪酬管理的内部管控、分析测算和数据决策提供科学客观的评价手段。
三、设计“双挂钩、五对标”薪酬水平联动机制
遵循薪酬管理的竞争性原则，建立“双挂钩、五对标”薪酬水平核定与联动机制，设计富有市场竞争力的薪酬标准，实现薪酬水平调整的市场化。
“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位全员劳动生产率。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区社平工资水平、地区行业薪酬水平和系统内部薪酬水平。结合电子信息行业发展趋势、成员单位历史情况和发展阶段，按照集团公司相对统一的岗位序列，将五级以上核心岗位和六级以上重要岗位的薪酬水平作为衡量成员单位薪酬外部竞争力的关键指标，与国内外标杆企业相同相近岗位进行对标，为集团公司工资总额的科学管理和有效调控提供重要依据，同时也为高端人才引进的谈判工资制提供薪酬参考标准值。
四、建立工资总额调控“蓄水池”
1．建立工资总额“三预算”联动管控模型
完善工资总额配置预算、正式预算和年度清算的评价模型；配置预算与成员单位经济责任主要目标挂钩；正式预算在配置预算的基础上，结合年度任务完成情况以及国资委审批的工资总额预算情况进行综合研判，调整预算额度；年度清算对配置预算和正式预算的执行情况进行评价，依据清算的评价结果、年度薪酬管理成熟度评价结果和新一年的经济责任目标情况，对下一年度工资总额配置预算进行核定，强化工资总额预算管理的精细化程度，构建战略规划、年度目标、预算及工资总额的联动机制；通过对工资总额的“三预算”闭环管控，实现成员单位工资总额的自主约束与控制，改变传统的“增人增资”做法，控制人员增量，盘活人才存量，不断优化人才队伍结构。
2．建立工资总额宏观调控的“蓄水池”
引入效益工资再分配理念和方法，一部分工资总额根据效益、规模、人数、当地工资水平等因素确定，另一部分主要依据对集团公司战略目标达成的贡献进行二次分配，适当兼顾各单位发展阶段和历史情况，促使成员单位整合资源，不断提升劳动生产率，推动集团公司战略规划的落地。通过建立工资总额宏观调控“蓄水池”，进一步强化了员工个人收入与单位整体绩效挂钩的激励约束机制，实现员工收入增长与经济发展同步、劳动报酬增长与劳动生产率提高同步。同时，引入人工成本利润率、人均利润率和人工成本投入产出比等指标，促进成员单位发展效益和发展质量的同步提高，真正实现工资总额的“能增能减”。
3．设计“五大业态”奋斗目标激励曲线
借鉴团队工作效率与激励力度的模型，在年度经济责任目标基础上，设计5%增加值和10%增加值的奋斗目标，加大激励的权重，目标认领的越高、完成的结果越好、激励的幅度越大。同时，为解决激励力度的收敛性，创造性地对其激励函数进行积分处理，分别形成五大业态完成奋斗目标的五条不同激励曲线。按照激励曲线，设置相同长度和宽度的跑道，但每条跑道的坡度不同（即难度不同），系统地解决各业务单元攀比评价标准的普遍性和特殊性难题。
五、构建多要素参与分配的利益共享机制
为吸引、激励和保留优秀创新人才，促进人才、技术与资本效益最大化，中国电科遵循先易后难、先突破后多元、先试点后推广的原则，以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五重”要素参与分配的利益共享机制，打造各要素共创共享企业价值增值的生动局面。
为解决全系统员工的后顾之忧，中国电科建立了“普惠制+激励制”的企业年金制度，实现与原补充养老保险的无缝转接，完善“劳动要素”参与分配的方式；为防止管理上的短期行为，分步实施“管理要素”参与分配的任期激励方案；为利用好资本市场提供的成熟激励工具，调动核心骨干创新人才的积极性，激发企业发展的内生动力与活力，推动“资本要素”参与分配的上市公司股权激励方案的获批；为激励广大专业技术人员的创新创业热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分红激励试点。
比如，中国电科制定岗位分红权总体方案和工作规范，实施独具中国电科特色的两种岗位分红权激励方案。一种是基于IPD（集成产品开发）模式下项目角色PBC（个人绩效承诺）的岗位分红权激励方案。即按照IPD的运营模式要求，以项目管理为中心，以项目角色的绩效贡献为依据，突出关注价值创造和技术创新能力，重点激励项目开发和项目管理中IPMT（集成组合管理团队）、SPT（战略规划团队）、PDT（产品开发团队）等团队中的关键人员，创新了项目收益与项目角色激励紧密耦合的新型岗位分红权激励方式。第二种是基于岗位价值评估和任职资格体系的岗位分红权激励方案。即结合标杆企业任职资格标准设计准则，以企业战略目标达成和个人成长发展为中心，突出岗位动态管理和岗位价值创造，重点激励攸关企业长远发展的基础技术、前沿技术、共性技术等预研项目核心骨干岗位，增强了技术牵引能力，激发了坐“冷板凳”的科研人员的积极性。
六、打造“七跑道”差异化分类考核
遵循薪酬管理的公平性原则，通过把当地社平工资标准引入到基本工资的组成中，实现薪酬的外部公平；通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位工资标准和岗位序列，实现薪酬的内部公平；通过全员覆盖、全过程参与、全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬的结果公平；通过设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的结果的制度体系，实现薪酬的过程公平；通过充分尊重员工的价值取向，全员参与设计分配机制，实现薪酬的人际公平。
1．考核流程
通过对全面经营管理绩效考核兑现体系的流程再造，将全过程划分为六大分流程：目标设置流程、成员单位考核流程、总部部门考核流程、总部员工考核流程、特殊情况沟通处理流程和绩效兑现流程。针对每个流程，按照考核的指标体系和刻度值，设计出考核兑现的122个子流程，对每个流程编制操作说明，通过四网一体化信息系统，逐步把考核兑现流程信息化、网络化，极大地提升了考核兑现的操作性、公平性和可研性，每个单位、每项指标、每笔绩效均可按流程进行追溯分析，通过分析不断优化流程，提升考核兑现的有效性。
2．指标分类
将成员单位的薪酬与考核评价兑现管理分为七大类：以经济类指标为主单位、以市场开拓类指标为主单位、以科技研发类指标为主单位、以财务金融类指标为主单位、以支撑服务类指标为主单位、以战略投资类指标为主单位、以公益保障与经济类指标共同考核为主单位。其中，以经济类指标为主单位根据整机与基础不同、军品与民品侧重不同又进行了类别的细分；以市场开拓类指标为主单位根据经营特点不同，又细分为总体策划类和贸易类。考核指标实行12大类考核兑现指标和相应细分指标组成的两层指标体系。考核计分实行线性赋值、矩阵赋值、三维立体化赋值的方式，并采取正负向加减分和预先赋值负向扣分等计分方法。在设计中引入经营业绩、持续发展、重点任务、保障约束等共性指标，同时根据成员单位业务性质、战略定位、主业及发展侧重点量身设计多条“跑道”和游戏规则。
3．考核实施
在考核方法上根据指标性质不同、管理手段不同将定性考评与定量考核相结合，主要根据成员单位战略定位、业务性质、发展阶段、资源能力水平、经营难度等要素的不同，研究设计出分类考核和薪酬管理的不同办法，保证体系科学性和可操作性。实现由原来的“冲上山头论英雄”向“跑道上面赛英雄”的精益管理转变。在考核经营业绩的基础上，重点关注成员单位可持续发展能力，关注外部竞争和内部协调，关注重大项目和重点任务，突出考核的战略牵引导向。通过设置“考核口径”的收入和利润等指标，推动成员单位之间的联合与协同。同时，通过设置无序竞争方面的处罚性指标，对有损集团公司整体利益的无序竞争行为进行严格约束和处罚，力争通过考核的导向和激励约束作用，有效解决“无序竞争”这一长期困扰集团公司长远发展的管理难题。
经过三年的实践与推广，中国电科自上而下地建立起一套以提升人力资本效率为目的的、相对统一的薪酬管理体系，为各级员工打造了可以充分竞速的跑道，激发了全系统员工的创造力和积极性。一是实现了员工差异化激励。通过规范考核体系、优化薪酬结构，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力。推行市场化多元激励方式，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，有效地释放了全系统员工的主观能动性，激发企业的创新精神，使优秀的创新创业人才不断地向技术创新的领域聚集，有效推进集团公司技术创新体系重构。薪酬管理体系的构建与实施大幅度提升集团公司高端人才的吸引力与竞争力。■
编辑 吕宏胜
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