文/刘慧媛

 

    内容摘要:本文通过分析财务管理目标与绩效评价之间的相互关系与影响，提出从根本上改变绩效评价的框架，使绩效评价成为企业战略的一个部分，设计企业战略性经营绩效评价，修正了财务性经营评价体系的缺陷，增加了对非财务指标的运用。

 

    财务管理目标是管理者组织财务活动、处理财务关系、调配财务资源要实现的目的。财务管理目标应取决于组织自身的目标、宗旨和任务，与组织目标是相一致的。

    绩效评价是指运用科学、规范的评价方法,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序进行定量及定性分析,对被评价对象在一定时期内是否达到预期目标做出判断。

 

    财务管理目标的选择方向确定了绩效评价的要求。绩效评价系统的设计首先需要确定目标，并要确保系统是服务于这个目标的。绩效评价系统经常与其他一系列管理工具如预算系统、激励机制等相互衔接，配合使用。这个宏大的管理体系的设计理念与组织的财务管理目标息息相关，不同的财务管理目标会促使评价主体从绩效评价系统的篮子里挑出不同的指标，用以考核那些被评价对象。绩效评价系统设计与财务管理目标相符，绩效评价的作用才会得以发挥，否则绩效评价系统将难以真正实施，或完全偏离需求。

    在不同类型组织中，财务管理目标与绩效评价有着不同的对应关系。以企业为代表的营利性组织中，财务管理目标较为明确：创造价值。因此，企业的绩效评价应围绕着一切能够反映价值形成过程的信息、要素来设计。如何识别、衡量这些信息是绩效评价的关键，也是难点。

    绩效评价内容应集中于反映社会工作产出和成果的那些指标。绩效评价的对象应该是在整个工作流程中，对最终提供服务产生作用的各个因素。在提炼出这些因素是如何对最终绩效发挥影响的过程中，可以确定具体的绩效评价标准。

　　

    传统的企业财务管理目标通常有几种观点：利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。

    利润最大化的观点是从企业追求利润的角度出发，强调企业的现实经济效益，缺点是没考虑利润实现时间和资金的时间价值，没考虑风险问题，同时缺乏对利润标准的统一定义。

    股东财富最大化的观点考虑了所有权问题，以股票市值衡量企业价值的做法考虑了风险问题，对利润最大化的观点是一种进步，但是明显有实际操作上的困难，就是对于非上市公司的估值问题。而且在非成熟资本市场中，股价波动所受到的因素太多，以股票市值衡量企业的价值能否反映企业的真正实力存在疑问。

    企业价值最大化的观点修正了以上两种财务管理目标的弊端，考虑了风险与报酬的关系、利益相关方的需求以及外部环境的变化，强调企业的可持续发展能力。因此被视为综合考虑各方面因素的最为合理、平衡的观点。目前，企业价值最大化目标是大多数现代企业选择的财务管理目标。近年来，企业在创造物质价值的同时要履行社会责任的观点被广泛地接受，这对企业财务管理的目标也有着微妙的修正，即企业要在履行社会责任的前提下追求经济回报最大化。

    在不同的财务管理目标下，什么是最重要的绩效评价指标，有哪些绩效评价指标能真正预测出企业在财务上的不同成功之处。

    在利润最大化的财务管理目标下，绩效评价是会计驱动的，绩效指标几乎全部是以权责发生制为基础的财务指标。年度利润甚至是季度利润，才是衡量企业业绩最重要的指标，即使有对评价指标做出些许修改，增加一些非财务指标，但是整个绩效评价体系是以财务指标为基础、会计核算体系为框架的，只有财务指标是直接与激励体系挂钩的，而财务指标都是在经营期间的会计假设下计算出来的，这突出表现了短期思维在绩效评价方面的影响。短期思维对绩效评价影响最坏的结果就是给企业管理者提供了操纵利润的动机。相应地后果就是，在不同会计核算方法下以不同口径计算出的利润指标权威性大打折扣，绩效评价本身失去了强而可靠的标准。

    股东财富最大化的财务管理目标对绩效评价的影响没有根本的变化。虽然股票价格不是由企业的财务数据直接产生的，但是以收益为基础的计算方法本质上没有改变。因为所有被认为能影响公司股票价格的绩效评价指标都是财务指标，判断股票价格与公司实际价值是否相符的指标也都与企业的财务数据直接相关。以股票价格作为绩效评价的标的，实际在对管理层的考核上存在着一定程度的错位。一方面，股票价格并不完全精确反映经营管理的成果，另一方面，管理层的动机完全被股价驱动，很难关注到关乎企业长期发展以及核心竞争力的其他方面，与利润最大化下的绩效评价一样，本质上关注的还是短期的财务收益。

    企业价值最大化的财务管理目标考虑了风险与报酬的关系，以及资金的时间价值，强调了利益相关方的诉求，因此在绩效评价中势必设置更为多元的指标体系。只有财务指标的绩效评价很难满足利益相关方的需求，增加非财务指标才能成为必然趋势。总之，财务指标只能反映过去的经营成果，而无法反映未来企业发展的趋势。企业价值最大化的财务管理目标对绩效评价提出了新的要求，从根本上改变绩效评价的框架，使绩效评价成为企业战略的一部分。

 

    战略性绩效评价体系是基于价值和战略而对组织的各个部门和员工的业绩进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略而努力的管理体系。从战略角度看，企业的竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争的加剧使以取得竞争优势和满足顾客需求为导向的经营理念成为企业一切经营战略的核心思想。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场的增长、顾客的需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业的组织体系以便能够对环境变化做出灵敏反应，如何在激烈的竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。针对这些问题设计的战略性经营绩效评价，修正了财务性经营评价体系的缺陷，增加了对非财务指标的运用。

    目前，经常使用的非财务指标主要包括：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如完成一项并购或投资项目的关键部分，公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度、员工培训、团队精神、管理有效性或公共责任；创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；技术目标；市场份额等。但计量业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。

    平衡记分卡正是强调非财务指标在绩效评价中的重要性，具有战略性绩效评价的特征。平衡财务与非财务指标，改正传统财务报表的缺失，将企业战略目标转变为有系统的绩效平衡方式。不同企业在不同的市场竞争环境下有不同的策略，其经营绩效衡量的重点也不同，一般来讲应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量（例如顾客、内部管理和长期性绩效）。平衡记分卡的核心思想是，企业在营运过程中，涉及到顾客、供应商、投资者、员工等不同利益方面，企业需要在不同程度上满足他们的需求，而这些需求有时甚至是相互矛盾的，企业需要在这些矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。卡普兰的平衡记分卡实现了财务指标与非财务指标相结合，揭示了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的关系。同时实现了业绩的短期评价与长期评价相统一，最终揭示了企业价值创造的动因，突出了无形资产对企业竞争成功的重要作用。但是，该系统的四个视角未能包括企业实际经营活动的所有方面,雇员、顾客、供应商、杜区、政府等重要利益相关者的作用未能在其中得到反映;同时,目标多元化不利于企业决策的制定，而且平衡记分卡的主体是企业自身，所以它不是适用于所有企业或整个行业。

    除了平衡记分卡，还有几种典型的绩效评价体系。如霍尔的“四尺度论”，霍尔认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。他把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种，下面又细化为若干指标。同时，企业需要有一定的人力资源贮备并能恰当评价和奖励雇员的管理系统。霍尔指出，企业组织可以通过对上述四个尺度的改进减少竞争风险。还有克罗斯和林奇的等级制度，克罗斯和林奇提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的绩效评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。

    对于战略性绩效评价指标体系的设置，应遵循相关性原则（即要与评价企业核心竞争力相关）、成本-效益原则、相对稳定原则，全面系统地反映企业获利能力、资产运营能力、偿债能力和发展能力等。

 

    目前我国的企业绩效评价在评价的广度和深度上都存在着局限，不能满足企业发展对管理水平的要求，这与我们国家现行经济体制环境下，很多企业尤其是国有企业财务管理目标的错位有着重要的关系。国有企业的财务管理目标更为复杂，包含多重因素。在相关方利益中，无疑政府占据了重要的位置。以开展客户满意度的绩效评价为例，开展客户满意度绩效评价的前提是具有一个足够宽泛的客户群体，如果市场中只有一个客户——政府，在这种供求关系结构失衡的状况下，无从开展绩效评价。这是目前很多国有企业没有发展出真正的绩效评价模式的一个重要原因。

    在企业绩效评价不能满足现行管理需要的情况下，我们可以借鉴在绩效评价体系中引入非财务指标的设计思路，并且下决心将一些核心绩效指标与激励体制衔接起来。针对我国企业的具体情况，建立一个多层面的综合评价体系，扩展绩效评价的视角和层次，实现企业业绩短期评价与长期评价的结合，揭示企业业绩的动因，有利于实现企业在知识经济和全球化背景下的跨越式发展。■

作者单位 中国企业联合会

栏目主编 程丹丹