本着“谁主管谁负责”原则，公司对节点管理员充分授权，放权，有事用不着瞻前顾后，该你管的事保证没人插手，你想把该管的事、该做好的事推给别人，也不会有人接手。
文／刘鹏凯
关键词：节点自治 自我管理 双向考核制 黑松林
针对近年来日常生产中日益显现的矛盾，江苏黑松林粘合剂厂有限公司（简称“黑松林”）进行了“颠覆式”的流程改革更新：撤销原有生产科室、车间班组，根据生产流程，进行劳动优化组合，推行一线员工“节点自治”。
一、放手员工，自我管理
随着黑松林公司规模与生产能力日益增强，以“小、快、灵”为特征的组织生产方式渐渐显现出一些不尽如人意之处，例如：生产计划性不强、备货发货周期短、产品和设备的转换快、各个种类的工人多、员工工作内容变动性强、跨班组协作度高、班组之间员工流动性大等，与时俱进的改革时不我待。 在这样的背景下，黑松林公司营造环境、复制优秀、吸收创新，在生产一线推行节点自治，成就员工自我管理。公司建立了以厂部负责人兼任的车间生产管理委员会（简称“管委会”），将现有与生产相关的组织机构改编为8个平行节点，每个节点设1名节点管理员，管理员通过在原有班组长及优秀员工中竞岗，选拔工作责任心强、有一定组织管理能力、熟悉工作流程的员工担任并享受一定的责任津贴。车间管委会主任对各节点实施全过程管理，全过程服务，全过程负责，统筹协调车间各项管理工作，进行计划组织、业务指导、控制督查、考核和奖惩。 车间节点自治管理的前提是充分信任员工的能力和动机。同时，在遵循企业各项规章制度的基础上，各节点结合自身实际情况，调动一切资源，激活员工工作热情，把各节点的工作任务落实到节点管理员，抓头头，头头抓，一级带着一级干，一级做给一级看。 根据“以单定产、计时工资”原则，生产任务如需两个或两个以上节点协同完成，由车间管委会主任统一调度，快速反应，马上行动，打歼灭战，确保任务按计划有序完成。节点内设备发生故障，能自主排除的由节点管理员与设备管理员沟通，按规定履行传递手续；当遇到设备故障较大或其他紧急特殊情况，由车间管委会统一协调。考虑到员工工作区域流动性较强，生产流程环节不确定等因素，各节点员工以作业区域划分为准，如需跨作业区域合作，员工所属节点范围由车间管委会主任协调。 在节点自治管理过程中，黑松林公司强调“分工不分家”，管理者与员工建立融洽互信关系，不是让员工消极地接受指令、完成任务，而是启发员工，让他们朝着提升自我，探索自我，接纳自我，实现自身价值的目标努力。本着“谁主管谁负责”原则，公司对节点管理员充分授权，放权，有事用不着瞻前顾后，该你管的事保证没人插手，你想把该管的事、该做好的事推给别人，也不会有人接手。同时在一定范围内，让员工围绕计划任务，决定自己的工作节奏，级级有权力，人人有责任，消灭人浮于事，忙闲不均现象；分工明确，职责清楚，消除互相推诿的可能；有分有合互信互助，真正做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。
二、节点自治，挑战“更强大的自己”
使科学管理行之有效的不是制度本身，而是行使制度中人们对制度的信任。节点自治涵盖了车间所有生产、组织行为，把问题的核心告诉员工，让员工认同，自己管理自己。 1．考勤管理——弹性上下班制
管理的基础是制度。培育员工自治，以爱作为管理的基调，把员工当作自己家人，实施人性化弹性考勤管理，自我调节工作时间，员工有急、特事情可按规定办理请假手续，月度工资按定额任务完成实绩或计时工资进行考勤考核。员工提前完成规定的定额生产任务，或所下达的订单任务已完成，均可按规定，完善好手续后弹性上下班。 员工因故请假1-2小时，在不影响中心活动和生产经营的情况下，履行请假手续，节点管理员批准后即可执行，无需车间管委会负责人审批。请假超规定，按手续审批执行。 为便于对弹性下班进行有效控制，员工必须对自己当日工作完工情况、质量消耗、现场管理等进行自我审查，自我记录。对照自治标准，符合弹性工作时间规定方可登记离厂，保证弹性下班有序进行。 2．现场管理——即时考评组考核制
为保持现场的规范化、标准化和精细化，持之以恒保持现场管理的“地上无滴胶，桶外无挂胶，桶内无积胶”的“三无”管理，培养员工的好习惯，车间各节点管理员要对节点内员工的生产现场、卫生保洁和绿化维护等包干区负责检查督促，确保现场包干区整洁、环境优美、物件堆放有序、生产操作本质安全、环境行为守法达标。对现场管理不合格的员工，节点管理员有权按规定进行处置。同时，每月25日，车间管委会即时随机抽调员工代表和节点管理员代表，形成考评小组，对每个员工的现场包干区进行月度考核，考核合格者分享“123关爱计划”，即每月1桶油、1盒鸡蛋、1袋大米的生活补助，考核结果作为年终评先的依据。各节点员工考核结果的优劣，作为考核各节点管理员的参考依据。 3．定额管理——生产任务“协商”制
节点自治，实施合理的工时定额是自治的关键，唯实才能得民心。在审定更新各节点生产定额标准过程中，管理者置身员工之间，深入一线开展调查，注重一个“细”字，狠抓一个“实”字，组成员工、节点管理员、车间管委会三结合的定额评估小组，对现行定额的合理性进行评估，运用多种方法，得出标准工作时间和工作方法，确定合理的定额标准和工作量标准。 在审定评估定额标准确定后，采取“全员认同”管理法，先将讨论稿让员工自由讨论，自我评估合理性后再协商修订，最后由员工认同后签字执行，使制定出的定额人人讲合理，个个能执行。生产定额标准一旦确定，如果没有其他工装、工艺与设备改进等特别情况，定额不轻易调整，取信于员工。 4．安全环保管理——全员巡检轮值制
公司倡导人人都是安全环保员，每年全体员工必须签订承诺书，每天全体员工必须坚持安全环保轮值制，同时建立了一套预防为主全员参与的安全环保防御体系。节点自治要求每一个员工必须牢记“关注安全、关注细节”的安全理念和“绿色的黑松林，绿色的家”的环保理念，从每一件小事做起，从每一个细节做起，使安全和环保的理念、过程，从口头、纸面、墙上长存于每个员工心中，并处于有效控制状态。 为扎实推行安全环保工作全员化、基础化、细节化，节点管理要求生产一线员工，除特殊规定岗位外，每月每名员工必须依照车间管委会排列的安环值班表负责当日全厂的安全环保巡检轮值，人人参与，人人警醒。轮值过程中，如遇有情况不能当班，必须由代理值班人签字，车间管委会主任批准。 各节点管理员在生产过程中必须负责指导、监督所属员工的规范作业，正确佩戴防护用品，发现并消除节点内的安全、环保隐患等。一旦发现问题必须在隐患处贴上红色或黄色即时贴，写明隐患内容。红色代表重大隐患，黄色代表一般隐患，待整改完成，节点管理员需认真填写隐患记录表，待年终分别进行考核奖励。对做出突出贡献的重大隐患发现者、排除者予以重奖。对安全环保管理不负责任的员工，节点管理员有权按规定进行处罚。 5．自我管理——“工作日记”引导制
作为车间节点管理的重要载体、平台和主要抓手，车间管委会主任每天下班后必须召开节点管理员班后碰头会，各节点管理员逐一简明扼要通报一天工作的重点、存在问题、需协调事宜以及明日计划，三言两语即可。碰头会非讨论会，注重解决问题的实质，一般控制在15分钟左右，有话则长，无话则短。实现了各节点工作计划的“无缝”对接，节点自治在潜移默化中形成了文化自觉。 最关键的是，节点自治需要去用心体悟，不能只靠老总一个人推着大家前进。企业负责人不是去帮助员工做他该做的事，而是要靠营造一个以员工为本的文化软环境，激发出觉悟和潜能，去引导员工从他律走向自律，让员工自己往前走，成就员工自我管理的高度自觉。 黑松林公司从2011年开始在全公司推行“员工工作日记”方式，让每一名员工每一天下班后用10分钟左右的时间写工作日记，学会自己提升。 工作日记共分为四个部分：“工作与学习”——记录一天的工作和学习的内容，梳理思路，查漏补缺；“反思与提高”——是一天工作的思考，反思总结，提高素养；“计划与执行”——计划第二天的工作，对工作及早思考，缜密计划；“管理者的话”——是管理者每天批阅员工工作日记的栏目，在此栏目内，管理者对员工工作绩效予以圈阅点评，对工作细节、思想情绪、方式方法等加以引导，工作计划加以补充和提示。 工作日记要求每名员工对当天完成定额任务情况进行自主记录，自我反思、自我计划、自我考核。如工作内容无定额，凭劳动力调配单或生产通知单，按实际完成工时记载，实行计时工作制。当日下班前，车间记录员对照员工自行考核的各项指标，进行督查汇总，作为月度工资发放的依据。 员工的工作日记由节点管理员批阅，车间管委会主任抽阅；节点管理员的工作日记则由车间管委会主任批阅，有时还会面批，手把手的传道、授业、解惑。
三、双向考核，相互成就
既然是自我管理，工作的成效由谁来考核评价？黑松林公司的做法是，将这一复杂问题分解成若干步骤，分步解决，化难为易，化繁为简，分别从员工和节点管理员两个层面进行，推行双向考核制。 对于员工的考核，由车间管委会组织节点管理员及员工代表，严格按企业制定的考核标准进行考核，每月评选车间先进工作者和标兵，在信息台大张旗鼓进行形象宣传，给予精神勉励，并给予一定的物质奖励。而考核不合格的员工，则通过曝光台、诫勉谈话、歇工反思、黄牌警告等形式进行负激励。同时，车间员工的考 核结果将作为节点管理员领导能力与工作水平的考核依据之一。 节点管理员的考核由车间管委会进行。车间管委会主任每天不定期对各节点工作进行走动管理督查，指出问题，每月25日车间管委会负责牵头，车间考核领导小组根据各节点组织意识、工作质量、工作纪律、工作业绩，以及员工考核情况等进行综合考评，分为“优秀、合格和不合格”，对发生重大安全、环保生产质量责任事故的一票否决，并追究管理责任；组织意识薄弱，计划任务未能达标，或在车间造成一定负面影响的节点管理员月度考核为不合格，不享受当月管理津贴，一年累计达4个月考核不合格，免去其节点管理员资格。节点管理员月度考核优秀，视同车间先进工作者奖励；一年累计6次优秀，且无不合格，自然当选企业当年度标兵。 根据双向考核机制，车间管委会团队由厂部年终统一考核，参照的主要依据是一线员工的意见。公司通过述职、座谈、问卷调查、无记名评分等形式落实主体责任，测评员工满意度，管委会班子是否称职由员工说了算。■ 作者单位 江苏黑松林粘合剂厂有限公司
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