一种集成的供应链质量管理战略框架，把传统的内部质量管理系统、客户关系和供应商质量系统集成起来，以改进供应链绩效。
文／张以彬 陈俊芳 张雄会 龙静
关键词：集成 供应链质量管理 战略框架 质量风险控制
近年来，产品质量问题和产品召回的案例不断上升。由于质量问题多数都可以追溯到零部件或原材料的供应商阶段，传统意义上的质量管理已经从关注厂商内部质量转移到供应链背景下的质量管理。本文将从质量战略和供应链管理角度，提出一种集成的供应链质量管理战略框架，把质量管理同客户关注与供应商管理整合起来，以改进供应链绩效，并为实践中的质量管理和理论研究提供参考。
一、供应链演进与产品质量形成
产品质量的形成与产品的设计和生产过程密切相关。随着全球竞争加剧，很多厂商纷纷将产品制造模式和运营战略从纵向一体化转向外包，其供应链网络变得非常复杂。例如，在汽车行业，由于原材料的采购和零部件的制造外包，一个典型的汽车制造供应链由供应商、制造商、配送商、零售商（4S店）和最终用户组成。在电子通信行业，由于外包的程度更高，供应链更加复杂，不仅包括原设备制造商（OEM)、客户（如消费者、电信运营商等），而且还包括电子制造服务提供商（EMS）、二级供应商和三级供应商。 在这些复杂的供应链网络中，OEM厂商（如思科、爱立信和大众汽车等公司）是供应链管理的核心和焦点厂商，主要关注营销、R&D和高水平的关键设计开发，而将大部分制造等活动外包给CM或EMS（如旭电、富士康等公司）等一级供应商。接下来，CM作为转包商再向零部件供应商（如因特尔或高通公司）下单采购。这些二级供应CM提供零部件、原材料、元器件和标准件，物流配送则由第三方物流来提供。可以看出，在这种复杂的供应链结构中，影响产品质量形成主要有三个阶段：零部件供应商（即二级供应商，简称为S2）、制造工厂（F或CM）和零售商（R或OEM），其发展经历了三个典型的阶段：集中化决策阶段、过渡转换阶段和分散化决策阶段。 在第一阶段，OEM在内部生产和装配产品，把CM和OEM合二为一，即把产品装配和零售的功能合成为一体，是一种传统的集中化控制模式。在第二阶段，随着纵向一体化的运营战略转向外包，外包程度不断加深，合同制造商开始和OEM分离。这时，OEM将装配过程外包给CM（或EMS），其作用逐渐发生变化。OEM主要关注营销、R&D和高水平的关键设计开发，充当零售商的功能；而合同制造商CM则承担大部分的制造活动。例如，在汽车行业，多数汽车OEM厂商把零部件和子系统进行外包，汽车装配还保留在内部进行。在第三阶段，大量的电子OEM厂商和少数汽车OEM厂商把所有产品的制造外包给合同制造商CM（或EMS），依赖上游的规模经济和产品差异化，每个供应链成员独立评审活动，需要各方协调努力，供应链采取分散化控制的供应链决策。 在传统的质量管理中，对待质量的处理，一般有两种方法。一种是集成方法，强调从系统的、全面的观点看待质量和质量管理问题。另一种方法则采用权变方法，主要从持续质量改进的角度出发，基于企业的不同实际情况，建立持续改进的机制和方法。由于产品的质量由设计质量和过程质量组成，一个产品的质量形成与产品的研发、生产、配送、市场营销、售后服务等价值链上每个阶段密切相关。 在供应链环境下，随着竞争从单个厂商转向供应链，产品的质量不仅取决于制造商本身，而且还和包括供应商和客户的供应链相关。最终产品的质量形成不仅由制造商的内部质量控制过程决定，而且供应商质量控制与制造商和供应商之间的设计协作也起到关键作用。产品质量的形成越来越和供应商质量相关，不仅涉及一级供应商的过程质量和关系质量，而且涉及二级、三级以上的供应商的原材料或零部件质量，以及食品、药品管理部门的质量管理问题。
二、供应链质量管理战略框架
无论是集中化控制，还是分散化控制，供应链质量管理都需要焦点厂商或OEM厂商来管理和协调与供应商和客户之间的质量关系，把内部质量系统、客户质量系统和供应商质量系统进行整合，以便把客户关注拓展到上游的供应商阶段，通过质量管理（QM）和供应链质量管理（SCQM）来改进供应链绩效。为此，我们提出一种集成的供应链质量管理战略框架，如图。 在这种模型中，制造商或OEM厂商同供应商或合同制造商CM的质量关系被看成是相似的，即一种采购商-供应商关系。同样地，供应商（或合同制造商）同二级供应商之间的关系也可以看成采购商-供应商关系。即一级供应商和二级供应商之间的关系重复供应商与制造商之间的关系。制造商管理自己的一级供应商的质量的同时，也要管理二级供应商或更高级的供应商。在供应链质量管理下，OEM厂商不仅要关注客户的需求和自己内部的质量控制，而且要做好和供应链上其他阶段（如CM和S2）之间的质量关系连接，把客户关注上传到这些阶段，通过协调彼此之间的质量关系，来改进设计质量和制造过程质量。 因此，供应链质量管理的主要任务除了每个阶段的内部质量管理系统（如质量方法的使用、统计质量控制、质量绩效的沟通和反馈等）外，还涉及阶段之间的供应链质量关系的协调与控制（如供应链伙伴的信任、质量计划和设计协作的参与、有关质量的信息交换，等等）。这些关系包括供应商关系质量和客户关系质量。其中，客户关注和供应商质量管理是质量管理战略的关键要素，而供应链质量管理的绩效由成本、质量、交付时间和柔性这几个维度的绩效来测度，体现客户满意度（CSI）和财务绩效。
三、本田卓越的供应链质量管理
客户关注和供应商关系质量是本田的质量管理重要环节。向下游，本田注重和客户建立良好的关系，产品设计充分反映客户的要求。往上游，本田则同供应商建立了密切网络关系来连续地学习与改进。本田不仅注重一级供应商的质量关系，而且这种质量关系向上延伸到二级或三级供应商。 首先，本田通过同其一级供应商建立密切协作伙伴关系来改进质量。本田同一些一级供应商建立了一种长期的、密切的合作伙伴关系，即所谓的日本供应商伙伴关系模型。本田鼓励在日本供应商和美国公司之间建立一些合资企业，从给予新供应商一些小额订单起步，并希望他们满足一定的成本、质量和交付参数。如果供应商对第一个订单执行得很好，本田就授予他们更大的合同，并教他们“做生意的方式”。本田设定了高质量标准，并希望合作伙伴不断提升来满足这些标准。这种长期关系中包含互信和相互依存，也意味着纪律和改进与增长的期望。本田的供应商说，本田比其他制造商更关心供应商的盈利能力。通过派出工程师到供应商一起工作，本田能获得供应商有关运营和质量的所有信息，以便充分了解供应商、开发供应商的技术能力，并引导联合改进活动。本田也鼓励供应商之间展开竞争，把供应商竞争变成机会来降低成本、改进质量。 其次，本田关注供应链中更上级的供应商质量。在追求生产质量、运营成本、准时交付和快速新产品导入过程中，汽车行业内的很多厂商通常会减少供应商数目，并鼓励一级供应商来监视和管理二级或三级供应商。这种供应链分级管理的方法会削弱创新、成本控制、技术开发的可见性能力，并导致质量下降风险，因此本田的做法完全相反。根据产品的BOM，本田列出供应商清单给第一级供应商，把有关产品的零部件和原材料的决策给第一级供应商，但直接管理所选择的上一级供应商。本田通常直接和关键的二级或三级供应商签订合同，然后要求其顶级供应商从这些供应商接收合同零部件。本质上，本田要求顶级供应商管理这些供应商的质量和交付，而本田在有关成本和技术领域管理这些供应商。■ 主要参考文献
Robinson C J, Malhotra, M.K. Defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice. Int. J. Production Economics, 2005(96).
作者单位
张以彬 上海立信会计学院工商管理学院
陈俊芳 张雄会 龙静 上海交通大学安泰经济与管理学院 |
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