海氏系统法并非不可用，但是在当今时代我们更需要建立战略导向的岗位评估，特别需要重视对于战略性岗位的差异化管理。

文／李中生

 

 

    海氏系统法是一种定量的岗位评估法，由于其具有较强的实用性、严密性及科学性，全球有九千多家机构、1/3以上的世界 500 强企业、大量的跨国公司使用海氏系统法进行岗位评估。海氏系统法产生于标准化的制造业时代，但现代企业环境和战略复杂多变，标准化的岗位评估方法过时了吗？我们应该如何应对呢？

　　

    海氏系统法又称海氏法，是一种定量的岗位评估法，它是由美国薪酬专家艾德华·海于20世纪 50 年代设计的，爱德华·海认为所有岗位都存在 “输入—过程—输出” 的内在逻辑关系。海氏法将付酬要素分为三大类：知识技能（专业理论知识、管理技能和人际技能）、解决问题能力（思维环境、思维难度）和岗位责任（行动的自由度、职位对结果的影响和职位的影响范围），并认为这三类付薪要素适用于任何岗位。

    海氏系统法提供科学的评估量表和计算公式。三个评估量表分别是：知识技能评估表、解决问题能力评估表和岗位责任评估表，具体评估步骤是：首先，根据海氏评估标准及企业岗位说明书和其他岗位资料分析确定具体岗位；然后对每个具体岗位从量表中选出各具体要素对应等级和分值；最后根据公式计算出各岗位相对价值。岗位评估综合得分的计算公式为：岗位评估综合得分 =A%×知识技能得分（1+解决问题能力得分）+B%×岗位责任得分（A%+B%=100%）。鉴于海氏系统法评估量表过于庞大繁琐，本文将相关要素等级进行合并整合并加以改进，见表1、表2和表3。

    海氏系统法根据不同岗位对知识技能、解决问题能力和岗位责任的要求不同，将岗位分为三种类型，下山型、平路型和上山型，三种类型分配不同的权重。当岗位对知识技能及解决问题能力要求大于岗位责任时，为下山型岗位，此时 A=70，B=30，如技术型员工等；当岗位对知识技能及解决问题能力要求和岗位责任同等重要时，为平路型岗位，此时A=50，B=50，如车间主任等；当岗位责任要求大于知识技能及解决问题能力时，为上山型岗位，此时A=40，B=60，如市场总监等。海氏系统法有效解决了企业内部不同等级、不同岗位相对价值难以比较和量化的问题，成为全球企业广泛使用的岗位评估方法之一。大量实践案例表明海氏系统法在岗位评价中具备有效性。

    例如对企业部门销售主管进行岗位评估：部门销售主管应具备所负责产品领域销售方面较为全面的知识水平，并且需要体现出专业性，才能得到下属的认可，因此对于销售主管的专业理论知识至少评估为“中级的”；部门销售主管需要全面管理本部门销售相关事务，而销售工作本来就具备较高的灵活度，且需要利用一定的技巧，所以对于管理技能应评估为“多样的”；销售主管的沟通及谈判能力需要特别突出，因此人际技能评估应为“关键的”。通过评估量表可以得出部门销售主管知识技能要素得分为528。销售主管的一项重要工作就是面对复杂的市场环境为企业维持并开发市场，市场本身就具备多变性，大部分工作都没有明确的规程和政策指导，需要其独立做出决策，因此销售主管的思维环境应为“抽象规定的”；对于销售管理而言，需要及时根据市场变化做出调整，这就需要销售主管思维具备应变性和适应性，其思维难度是“适应性的”。通过评估量表可以得出，其解决问题能力为知识技能的87%。部门销售主管负责本部门销售工作，需要在公司整体销售战略下灵活把握市场，所以需要掌握一定的权限并具有较高的行动自由度，行动自由度应为“方向性指引的”；部门销售主管的决策决定某类产品的整体销售，其对企业影响范围应为“分担的”；对于部门销售主管职位而言，其仅负责本部门或者某一类产品的销售工作，其职位影响范围属于“中级的”。因此，其承担责任的得分是200。根据“职位状态构成”理论，部门销售主管应属于“上山型”，因此权重分配应为（40%，60%），部门销售主管评价得分为:528×（1＋87％）×40％＋200×60％＝515。

 

 

 

　　

1．海氏系统法的优势

    海氏系统法具有系统化的构成，能将评估项目分解成系统的评估因素及指导量表，如《海氏工作评价系统付薪要素描述》《海氏工作评价指导图表》及《海氏评价事例》。在评估岗位相应项目时都能找到相应的指导量表，操作方便并能得出较科学的、量化的评估结果。此外，海氏系统法还具备较强的逻辑指导意义，在一级评估要素下又分出2－3个二级评估因素，此外一级评估要素都配套一张评价指导图。评价指导图表中的每一子因素及对应数据都是经过科学系统设计、严密推导和不断实践验证得到的，具有较强的实用性、严密性及科学性。海氏系统法还根据岗位对一级评估因素的不同要求分类出三种不同类型的职位，即上山型、平路型和下山型。对不同类型职位的付薪三要素分配不同的权重，增强了岗位评估的灵活性和指导性。使用者按三要素的分配比例，能评估出岗位价值得分并制定相应的付薪制度。

2．海氏系统法的劣势

    海氏系统法在各种职位评估法中创立时间最早，其创立的社会背景是资本主义工业化社会。海氏系统法来源于制造业，所以它的适用范围也被打上了制造业的烙印。据统计采用海氏系统法进行职位评估的企业，绝大多数都是制造业企业和制造业出身的企业。因此海氏系统法可能不太适合新兴的高新技术企业的岗位评估，如IT行业。此外，海氏系统法更倾向于管理类职位评估，缺乏整体适用性。同时，海氏系统法不能有效解决岗位实际任期过程中可能出现的问题，如岗位工作内容不充实、岗位设置不合理和岗位人员流动性问题等。说明海氏系统法仅能评价岗位自身的价值，忽视了岗位实际任期内可能出现的问题及不确定因素的影响，缺乏解决实际问题的能力。海氏系统法的评估因素也忽视了岗位的工作环境（噪音、粉尘污染、高危作业环境等）、工作班次（白班、夜班）等因素的影响。

    此外，海氏系统法将岗位分为三种类型，这样简单的划分容易带来相同类型岗位的价值差别被削弱的问题，然而现实情况是相同岗位往往存在差别，带来的不利影响是以职位工资为主的薪酬体系合理性受到质疑，违背了工资差别理论中职业性质差异的基本要求。不同产业领域的企业其规模以及岗位设置情况存在差别，如金融行业与餐饮业、互联网企业与制造类企业，虽然也会按照工作性质划分岗位层次（高层管理、中层管理、基础管理以及员工层），但是对于同一层次而言又存在差别，如互联网公司的核心员工较一般企业往往重要性更高。如果仅仅使用这种统一的权重进行岗位评估，可能与实际情况不符，进而给员工带来不公平感。

　　

    传统的工作设计是以员工属性及工作环境为依据，而不是以他们在企业战略中的作用为基础。长久以来，大型企业大多采用复杂的岗位评估系统为每个岗位打分并排序，评分结果决定每个岗位在薪酬体系中的位置。海氏系统就是这种岗位评估系统，它从知识技能、解决问题能力、岗位责任等方面对企业典型岗位进行评估，通过与典型岗位进行比较来确定具体岗位的岗位等级体系。岗位评估结果影响多项人事决策，尤其是薪酬决策。

    近年来，企业岗位职责范围不断拓展，岗位变化节奏也在不断加快。如同传统的会计系统过分关注企业有形资产而忽视无形资产一样，传统岗位评估系统的作用及适用性也不如从前。传统的岗位评估系统重视从企业自身和发展历史角度来评估岗位价值，但现在我们需要的评估方法必须注重面向未来、面向企业战略，重视岗位的未来价值创造以及战略价值。具体而言，传统评估方法在稳定的环境下可能是有效的，但在竞争日趋激烈、形势瞬息万变的当代企业生存环境下，我们更需要一种全新的、具战略眼光的方法、系统来设置岗位并对其价值进行评估。

    海氏系统法的潜在问题在于：它过于迟缓、僵化；以牺牲市场竞争力、岗位价值创造和企业战略为代价，评估重点更多关注内部公平。企业文化和惯性对岗位设计影响是巨大的，岗位职责一旦确定，再想进行调整通常很棘手。因此企业需要定期回顾总结岗位设计及工作内容执行情况，但目前大多数企业都没有这样做。当岗位内部调整与外部环境和企业战略的变化不同步时，问题就会凸显出来。

企业岗位设计应具有较强的适应能力，问题是如何增强岗位的适应能力呢？其实，有效的人力资源管理与一流的供应链系统和物流管理类似。在供应链系统管理中，企业往往尽最大可能获取并有效分配最有利可图的产品和服务。供应链系统管理不会采用“一刀切”的方式，而把主要精力放在对盈利点和价值链的理解，并根据核心客户的需求设计采购、销售及物流策略。将供应链管理流程与组织人力资源管理进行比较，会发现多数企业的员工配置策略类似于会计上的“先进先出法”。例如，企业很多战略性岗位一直空缺着，却忙着填补非战略性岗位的空缺。如果企业采用类似的方式来管理热销新产品的供应链流程，结果将会怎样？企业对人力资源的投资必须基于战略考虑，更具体地说，必须基于战略视角来确定岗位。很多大型跨国企业已经通过实践得出了相同的结论，并且对管理员工的方法进行了深度的改变。他们的管理者已经清楚地认识到，不同岗位在企业战略中发挥着不同的作用，对战略成功的贡献也各不相同，对岗位的管理也应区别对待，因此需要采用新的思路重新规划对员工的投资，更重要的是“对战略性岗位进行差异化管理”。

总体而言海氏系统法并非不可用，但是在当今更需要建立战略导向的岗位评估，特别需要重视对于战略性岗位的差异化管理。■

本文系吉林省教育厅人文社会科学项目（吉教科文合字[2016]第231号）的阶段性研究成果。

主要参考文献

[1] 陈江,张春虎,吴能全.“海氏测评法”运用中的问题及解决策略[J].现代管理科学,2006(4).

[2] 丁雯,童丽.海氏评价法本土化应用策略探索[J].中国人力资源开发,2015(8).

作者单位  通化师范学院政法学院