公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，这就意味着，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，供应商必须了解市场流行趋势，与品牌方无缝对接，生产适销对路的产品。
文/顾平 宋如燚 江南
关键词：海澜之家 供应商联营模式 所有权与经营权相分离 轻资产运作模式 精准定位
海澜之家股份有限公司（简称海澜之家）从粗纺起家、精纺发家、服装当家，再到品牌连锁经营，专注于做品牌、做设计、做销售、做物流，而将生产外包，通过整合社会产能资源,打造产业链战略联盟，实现了从传统的生产制造向服务经济、总部经济的转型，走出一条良性发展之路。
一、“国民男装品牌”精准定位
公司通过考察、酝酿，策划形成了自主品牌“海澜之家”，将企业名称、商标名称、产品品牌三位一体，并决定以服装作为品牌的突破口，品牌确立并推广后，再向其他领域多元化扩张。“海澜之家”品牌着眼于大众男装服饰消费领域，具有清晰的品牌定位，将重点目标客户定位于25-45岁的中青年男性。“海澜之家”近几年来通过外包生产制造环节将更多的资金和精力放到品牌管理、产品设计研发、物流和零售等高附加值环节，重点建立并拓展品牌和渠道资源，创造核心竞争力。“海澜之家”品牌荣获“2013年度中国最具影响力和创造力的企业品牌”。2015年胡润研究院发布《2015胡润品牌榜》，海澜之家以110亿元的品牌价值位列2015服装家纺品牌价值榜榜首。
公司针对各品牌的形象定位展开品牌宣传，通过电视、电影、户外、杂志、网络形成全方位媒介接触网，诉说品牌故事，彰显品牌文化。公司通过与《奔跑吧兄弟》《最强大脑》《了不起的挑战》等系列热门综艺节目深度合作，强化海澜之家国民品牌的身份，吸引更多的年轻族群成为公司品牌的消费群体。
二、“平台化”创新模式
1.“供应商联营模式”互利共赢
海澜之家通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，这就意味着，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，供应商必须了解市场流行趋势，与品牌方无缝对接，生产适销对路的产品。支撑其与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机制。
为确保供应链管理过程的有效运行，公司制定了一系列供应链管理规章制度，主要有供应商选择与评估、供应商生产流程跟踪与管理、供应商设计样稿的选择与修改、产品采购与质检、供应商核算、供应商淘汰制度、物流运输等一系列规章制度。此外，公司与供应商联合开发产品,形成互利共赢的合作伙伴关系：
（1）与供应商联合开发产品。公司与供应商联合开发产品有利于公司充分利用供应商的设计资源。公司设计中心坚持以“海澜之家——男人的衣柜”理念为宗旨，以市场为导向，以国际、国内时尚潮流为参考的设计原则，围绕20-45周岁中国男士消费者的衣着习惯和审美情趣，通过对第一手销售数据的分析和总结，进行产品规划和设计。设计中心完成产品开发提案之后，将提案与供应商的设计部门充分沟通，利用供应商的设计师进行打样，公司设计中心根据既定产品理念对供应商的样稿进行筛选和修改，并最终确定下一季的产品款式。
在联合开发模式下，公司既始终掌握产品设计的主导权，又充分发挥供应商的主观能动性，充分利用了供应商的设计资源。
（2）与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同。公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，有利于充分利用公司的渠道资源。由于公司控制优质的销售渠道资源和品牌，在零售环节实现高性价比销售，公司产品销售情况良好，在两个适销季后仍滞销的商品数量较小。但为了更充分地利用公司的渠道资源，在公司的门店摆放更多的适销品，减少滞销商品对渠道资源的占用，同时为了让供应商更负责任，更好保障产品品质，公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，除不合格品和质量有问题的商品可退货外，还约定了一定期限后依然滞销的商品可以退货。
（3）与供应商共同发展。公司与供应商有机结合为利益共同体，各司其职、各获其利、共同发展。在公司采购模式下，供应商提供高品质产品，保障品牌美誉度并做好商品的供应链管理和销售管理，产品畅销则公司和供应商均能获利，产品滞销则公司和供应商均有损失，公司将自身的利益与供应商的利益有机结合在一起，双方各司其职、各获其利、共同发展。
2.“所有权与经营权相分离的合作模式”加速扩张
在销售环节，海澜之家采取“所有权与经营权相分离”的合作模式。加盟商承担门店的租金、装修、水电物业、员工薪酬等费用，拥有门店所有权，但不参与门店的经营管理。海澜之家考察店面位置，评估未来收益，决定是否布点，并拥有门店经营权，实际控制销售渠道。3000多家加盟店，所有门店统一形象策划、统一供货渠道、统一指导价格、统一业务模式、统一服务规范，既“连”住了形象，又“锁”住了管理。与加盟商之间的销售结算采用委托代销模式，加盟商不承担存货滞销风险，并根据协议约定结算营业收入。
（1）加盟店的拓展。公司对门店的地理位置有非常高的要求，客流量是门店选择的最重要指标，公司要求门店必须是所在城市最主要商圈的门面店铺，必须是“黄金地段、钻石店铺”。
公司的门店拓展和管理由市场部负责，拓展部采取“主动出击、自上而下”的门店筛选模式。拓展部每年根据公司的业务发展计划制定年度开店目标，通过“城市-商圈-店铺”的层层筛选，找到合格的店铺，同时积极发展当地有实力的私营业主成为加盟商。
（2）加盟店运营管理。公司制定了门店日常管理制度、发货、结算及存货管理制度、顾客沟通与服务管理办法等门店标准化管理制度，公司所有门店均严格执行。加盟店管理人员、营业人员的薪资（包括奖金）标准由公司制定，所有薪资等费用均由加盟商承担。由于员工收入在公司控制中，加盟商只负责承担相应费用，公司可以有效控制所有加盟店的经营活动。
（3）加盟店销售信息管理。公司的DRP系统与门店的POS系统相关联，能够对门店的入库、出库情况进行管理，门店所有销售信息均可于售后第二天在公司进行汇总分析。加盟商可以随时到门店查阅商品销售情况。除电子销售清单外，加盟店每个月定期向公司提供书面代销清单，公司核对无误后，根据收到的加盟店代销清单确认其销售收入。
（4）“千店一面”服务创新。“千店一面”的内涵是管理的标准化，从形象设计到货品陈列再到服务行为，公司制定了多项标准来规范各门店的管理，同时纳入员工的绩效考核当中。为确保实现“千店一面”的目标，公司专门设置门店督查部，对所有门店进行不定期巡查，检查门店服务规范等各项规章制度的执行情况。公司对门店督查部反馈的问题进行分析，下达至各营业部长进行处理和跟踪，实现顾客满意。
3.“轻资产运作模式”专注管理
为发展新兴服装业态，海澜之家开启“轻资产运作模式”，把研发和销售留下来，把生产和加工转出去。与此相适应，一方面精心打造利益共同体，另一方面着力提升运营效率，增强核心竞争力。在管理机制上，推行标准化管理，实行“四化方针”，即管理制度化、操作流程化、监督跟踪化、考核数据化。在工作流程上，除研发中心和物流中心外，还设立拓展、质控、调配、品牌管理等部门，围绕新型商业模式，分工协作、形成合力。在服务机制上，发挥“总部经济”优势，尽心尽职为产业链上、下游提供全流程服务；集合供应商需求，凭借规模优势，降低采购成本；建立店长制度和巡店员队伍，帮助提升门店经营管理水平等。
（1）研发中心。海澜之家十分重视产品研发，通过不断推出新品，引导和满足市场需求。建立总部和供应商联合开发模式，总部研发中心上百名设计人员作为“中央军”，重在宏观设计，每年参加米兰、巴黎等国际服装发布会和国内外各种展销会，借助海量数据分析，提出产品设计理念。供应商上千人的设计队伍作为“地方军”，重在微观设计，按照总部研发中心要求，展示生动鲜活的创意。宏观对接微观，再从中海选、修改、招标，最后是市场说话。这一研发模式，既体现了总部对产品设计的主导权，又发挥了供应商的主观能动性。公司通过包括流行趋势研究中心、工程技术研究中心、质量检测中心等六大设计研发中心的建设，为设计师提供更好的操作实践场所，提高设计中心的开发提案能力。公司把产品创新作为重头，以科技引领时尚，积极开发、引进、运用新技术,研发出了一系列创新产品。
（2）物流中心。与大多数服装企业采取区域性库房仓储和代理销售不同，海澜之家采取“供应商－总部－门店”的扁平化集中配送模式。公司与国内大型物流企业建立起战略合作关系，来自全国300多家供应商的成千上万种商品都汇聚到海澜之家总部物流园，再从这里配送到全国各家门店。从总部到门店，“门对门，点对点”，不仅让公司指令快速准确下达至各门店，也有利于及时掌握货品资源分布情况，进行科学统筹调配，既保证了高效畅通，又有效控制了产品成本。扁平化模式既能有效降低仓储、人力成本，也能较好控制运费。
集约配送的方式要求企业具备一定的存储能力，海澜之家投资5亿元建造智能高架立体仓储系统，采用业内先进的SAP信息管理系统，高位库中任何一件货品，从查询、定位、出库、进入物流程序，只需30秒，实现“零差错”，完成了从“人找货”到“货找人”的转变。借助SAP，可以准确掌握仓储、配送、销售等各个环节的情况，实现全流程跟踪，有利于总部对全国市场全盘掌控，及时反应。系统还定期对各个门店的销售情况进行分析总结，将结果反馈给设计部门，为科学研判服装流行趋势提供依据。
三、“信息化”助推发展
在海澜之家的SAP项目中，系统实施涉及到零售管理、商品计划、物流仓储、财务管理、人事管理、数据分析等各个环节，支撑着海澜总部与零售店以及供应商之间的信息共享、协作配合。企业所有的资源，通过SAP系统紧密地结合起来，达到资源利用的协调。有效降低决策的不确定性和控制风险，支持组织和管理模式的变革，为企业在转型时期提供有力保障。
1．支撑品牌快速扩张
（1）固化标准。通过信息系统固化标准，就能复制不走样。通过将市场信息、门店管理、物流仓储、产品设计、成品生产等品牌连锁运作全业务流程进行标准化，并且固化进了信息化连锁DRP、SAP系统中，门店开到哪里，业务系统就部署到哪里，保证了任何一家销售门店都能以相同的规范进行运作。
（2）锁住终端。通过信息系统锁住终端，进行连锁化运营。通过品牌服装分销系统将总部与品牌专卖店有机地联系在一起，借助互联网的延伸性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，所有门店的销售、库存、资金等信息都能在第一时间汇总到总部，保证品牌运作全流程都在集团的掌握之中。
（3）助力品牌。依托信息化平台固化的卖场管理和分销系统具有高度的通用性，只需针对各品牌的服务人群与分销特点进行个性化定制，就能应用于其他品牌的管理。集团快速打造了面向年轻时尚人群的连锁品牌“爱居兔”，创造了品牌创建4个月开设100多家门店的纪录。信息化使各个品牌的扩张都享受到“海澜之家”品牌经营过程中形成的通用标准和宝贵经验。
2．实现产业链掌控
通过信息化将合同订单、物料采购、生产协调、仓储物流等各个生产经营阶段有机整合，通过市场、物品、资金、人员等信息在全集团的及时共享，有效确保各单位在各阶段全面了解整体工作进展，并确定本单位本阶段的任务、权责、重点、要求，形成一体化的管理流程，始终保持主动，做出最优决策。
3．信息化实现产业链主导权
通过涵盖供应商和加盟门店的大信息平台，充分发挥信息化桥梁和纽带的作用，将采购生产、物流配送、出入仓储、门店销售、财务结算、供应商、客户等各个在物理、功能上分散的业务单位有机整合起来，形成一套紧密联系的整体。特别与供应商与加盟商的结算达到了很高的标准，全国3000余家加盟店每天进行资金结算，每个供货商只要达到结算额度就能立刻进行结算，充分保证了供货商和加盟门店的利益。
四、“企业文化”营造氛围
公司领导高度重视企业文化建设，以文化的力量“塑造人格、凝聚人心、激发动力”，文化体系建设营造了良好的内部经营环境。
1．营造“快乐工作”氛围
公司倡导“能者享其职”的文化理念，让人才在海澜之家的舞台上公平竞争，充分发挥自己的个性、特长、才能，尽情释放才华，为公司创造最大的效益。实行双向沟通机制，实现企业与人才的无障碍交流，营造人才公平竞争的环境。海澜图书馆（包括电子阅览室）、海澜职工文体娱乐中心、澜韵社联（下设设计、管理等15个协会）以寓教于乐的方式传播公司文化理念和服务理念，开展员工书画展，增强文化凝聚力。
2．营造“学习型组织”氛围
公司通过OA系统、微信群等，建立知识共享、经验交流的机制和平台；每年组织参观知名企业，学习优秀企业的先进理念及管理模式；积极加入行业协会，安排相关人员参加行业会议、论坛，了解行业最新发展动态；通过内培外请及送培等方式建立全方位、多层次、多渠道的培训机制，加大对教育培训的投入和奖励力度，引导员工加强自身业务素质的提高，不断提升自我学习能力；建立海澜商学院，组建内部培训师队伍，为员工免费提供一个再学习、再提高的场所；自建图书馆和电子阅览室，为员工创造良好的学习环境，实现知识更新与共享。
公司领导根据战略规划及组织发展目标，开展系统的内部人才培养，以满足组织发展所需要的各级未来领导者。随着集团公司产业规模不断扩大，为适应发展的战略需要，2010年春，公司又在原有基础上启动了凤凰计划高级人才培养工程（凤凰MBA班）。2012年正式成立海澜商学院，为集团公司培养新型中高级管理人才。■
作者单位
顾平 宋如燚 江苏科技大学经济管理学院
江南 海澜之家股份有限公司 |
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