文/郭辉
关键词：民营企业 国有企业 经营管理
DY集团是一家民营企业，是从乡镇企业发展起来的大型民营企业，涉及人造板、滤材、房地产、金融等多个行业，设置了若干个二级集团。其内部经营管理具有以下主要特点：
一、基于逐级负责的充分放权
1.管理人员的任免
下级管理人员由本级提名、上级任命。上级一般会认可提名人员，特殊情况不认可的，可重新提名，没有合适人选的，上级可以推荐人选或指定人选。工厂总经理、二级集团副总由二级集团总经理提名，DY集团董事会审批。工厂副总由总经理提名，二级集团总经理审批，向DY集团备案。
2.每一级人员的考核和奖惩均由其对应负责的上级主管负责。
二、基于市场的任务下达方式
1.年度利润目标任务由上级任命，自上而下下达，没有特殊情况不做调整。DY集团董事会从投资收益的角度向二级集团下达年度净利润指标，而二级集团的市场形势、产能规模、生产成本等因素仅作为参考因素。二级集团（包括其所属企业）在没有充足的客观理由说服董事会的情况下不允许变更。以此来“逼迫”二级集团对内挖潜、对外扩张，不断挑战极限，实现DY集团利益的最大化。其内部总结为“奋斗+责任制”。
2.DY集团下达的目标任务一般是“按现有模式做到完美也基本无法实现的”，逼迫经营人员不断地突破，寻找新的利润增长点，不断地奋斗。
3.每年目标任务层层加码，“鞭打快牛”，促使企业不断发展。
三、基于竞争的职务获取模式
该公司建立了完备的后备人员体系。在基本管理团队相对稳定的前提下，始终把竞争作为管理的重要方式。比如每年的任务下达后，原则上企业一把手不能讨价还价，需要做的是积极制定措施完成。如果现任总经理有异议，不愿接受。则集团会在其副职和后备人员中进行竞争性选聘，条件之一是必须接受当年的任务指标。一旦选定后则现任总经理即自动辞职。
四、基于重奖重罚的激励机制
对主任及以上人员实行“重奖重罚”制度，降低底薪、提高绩效比重。各级管理人员根据职务高低都要交数额不等（5－50万元）的信心保证金，设置任务奖、信心奖、单项奖等多种奖项，完成或超额完成任务的不但当年有丰厚的奖金，保证金也会翻倍退还。连续几年完成任务后在预留奖金的基础上翻倍奖励；但完不成任务的，不仅奖金全无，信心保证金也要罚没。秉承“奖要奖的开怀大笑，罚要罚的倾家荡产”（“奖到笑、罚到跳”）的奖罚理念。
五、基于灵活应对市场变化的绩效考核机制
对人造板集团内部（所属企业）而言，能够根据市场的变化情况及时调整考核机制，在某个特殊时期采取有针对性的激励政策，最大限度的调动员工积极性。如在原料紧张时期，将原料收购作为企业否决性考核指标，未能完成原料收购任务的直接对高管评价为不称职，交DY集团坐“冷板凳”。在市场形势下滑期间，授权销售部门自行制定销售提成政策，超额完成任务部分最高可提成45%，极大地调动一线营销人员的积极性。 在我国经济进入中低速发展、多个行业结构性过剩的新常态下，从经营角度引入民企经营理念，推进市场化改革深入开展，激发企业活力，应对外部市场，对国企的长远发展具有重要的现实意义。 1.明晰产权界限，赋予企业经营自主权
在顶层设计上，国有资产监管部门（如国资委）以股东及监督人的角色出现。一是国有资产监管部门作为纯粹意义上的股东，履行出资义务，享受受益分红。实现从管资产到管资本的转变。二是健全企业董事会，做强董事会，真正发挥其作用，由董事会按照市场化的方法选聘职业经理人。 2.改变国企高管的选任方式，建立职业经理人制度，培养、选择一批企业家
按照市场化要求，以提高管理水平和企业竞争力为核心，以职业经理人队伍建设为重点，加快推进企业经营管理人才职业化、市场化、专业化建设。以此为突破口，改变观念。通过内培外引，逐步打造一支勇于创新、敢于负责，作风硬、能力强、有担当的高素质职业经理人才队伍。选择一批业务能力强、专业知识过硬、敢于担当的人员充实到企业高管岗位。改变行政任命的模式，将企业效益，个人工作业绩作为考核、任用的最主要依据。 3.改变计划下达及考核激励机制，提升人员动力和企业活力。
一是按照经营目标自上而下下达、职务靠竞争取得、任务与职务挂钩、工作逐级负责的管理理念，将工作任务分解到具体责任人，每项工作都需要有具体的责任人，避免出现推诿扯皮现象。二是根据内外部形势变化、阶段性任务要求，灵活调整考核、激励政策，以结果为导向，强调工作措施的实效性，保障企业利润目标的实现。三是在保障员工收入的基础上，加大对中层、高管人员的激励力度，按照“二八原则”，抓好主要岗位的管理，加强对重点岗位的激励力度。 4.适当压缩管理机构，提高工作效率
在保障工作正常开展的前提下，适当压缩机构、岗位设置，减少行政管理人员数量，降低人工成本，提高人均劳动生产效率。如作为重组其他企业的国有企业ZF公司，在重组退出并由民企LY公司接管后，原行政、企管、安保、党群等部门合并为综合管理一个部门，人员减少2/3,人工成本明显降低。 5.强化制度建设、建立适度的宽容机制
加强制度建设，把考核和激励措施的完备作为前置的工作，使高管人员的晋升、任免和奖惩靠规范的制度产生，减少不确定性。同时对于因考核而辞职的高管给予适度的宽容，安排下一级适当的工作，作为同级别人才的后备。既解决人才的稳定问题，又有适度的竞争；既有压力，又不至于经常性的高层人员的流失。 在本轮国企市场化改革中，只有强化内功，积极开展内部市场化改革，充分发挥自身优势，借鉴民企发展经验，取长补短，不断提高企业的市场竞争能力，促进企业长期、稳定、健康发展，才能完成国有资产保值增值、发挥企业社会职能的历史使命。相信通过国企的自我调整、完善，必将在国家经济发展中发挥中流砥柱的作用。■ 作者单位 大河纸业有限公司
栏目主编 张平 |
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