不论是大政委还是小政委，均要求能够上得厅堂（具备HR专业素养和一线实战经验，懂得业务运营，提供定制化服务），下得厨房（做有温度的HR，对员工的需求感同身受，做好企业与员工之间的“同心结”），变成多面手。

文／赵珂珂

 

 

    “党指挥枪”“支部建在连上”是一项成功的治军制度。电视剧《亮剑》讲述的能打仗、懂政策的政委赵刚如何助力有匪气的李云龙成为将军的故事，再次说明了政委是军队之魂，是团队凝聚力和战斗力的有力保障。在职场中，政委赵刚与团长李云龙之间的关系，不就像HR与业务部门之间的关系吗？随着市场竞争的加剧以及经营环境的日趋复杂，业务部门对HR的要求也不再是单点的人力资源服务和传统的六大模块技能的支持，而是更加希望他们能够向服务于公司整体业务、提供面向业务的完整的人力资源解决方案及全面的人力资源解决方案技能转变，为公司的发展和运作提供更有深度和广度的支撑。这种要求和期望所引发的对HR角色的思考与部队中政委的角色有很多相似之处，比如：均需成为组织的战略伙伴、成为员工思想的引导者、成为组织与员工之间的桥梁、成为变革的推动者、成为文化传承的驱动者等。联想、华为、腾讯等企业早在2005年左右就提出了政委化HR角色的建议，并随之建立了完整的政委体系，他们的成功也例证了借鉴政委的工作理念，可以帮助HR选择新的工作切入点，更为有效地开展HR工作，从而支撑业务更加顺畅地运作，为公司的发展贡献更大的价值。

 

    现有企业中的HR大多数工作流程是这样的，首先按照职能划分团队，比如：招聘、绩效、薪酬、培训、劳动关系等；其次分别编制各模块的制度、流程等；最后形成公司的人力资源管理手册，自上而下推行。然而，推行中往往会遇到很多阻碍，甚至管理手册被束之高阁，难以达到预期的效果，导致业务领导总是觉得HR不接地气，与业务是两张皮，缺乏对业务的支撑。实际上，是传统的HR运作模式阻碍了其价值的发挥。

    要实现HR增值，就需要把“支部建到连队上去”。首先必须懂业务，明确业务价值创造体系，这需要HR参与业务部门的管理，基于业务数据发现业务需求或问题。其次根据问题给出具有选择性或针对性的管理政策、工具、方法、解决方案来施加影响。最后密切关注绩效考核的结果以便担当责任。这样便进一步提升了HR的效能，业务部门也能感知到HR的价值。这个HR角色的转变被阿里巴巴的创始人马云称之为企业的“政委”。

    “政委”涵盖了三重角色。其一是专业的HR，具有薪酬、绩效、考核、员工关系等方面的深厚理论和技能功底，能够从专业的角度提供解决问题的方案，助力业务发展。其二是连接员工与企业的桥梁。扮演着公司与员工之间的“同心结”角色，用心去体会员工的需求，分担他们的疑虑，对他们的难处感同身受，传达公司的政策，解读相关讯息，引导员工思想的变化，及时发现问题，排解问题，并通过流程的优化尽可能规避类似问题的出现。其三是合作伙伴。扮演着顾问的角色，具有咨询、建议、诊断问题及独立思考的能力，懂业务并能够从HR的角度参与业务部门的工作，对业务部门存在的问题可以在咨询建议、制定策略、优化流程等方面提供具有针对性的专业服务。

    “政委”实质提供的是定制化服务，他们被企业派到业务部门，学习业务，参与管理，挖掘业务部门的HR需求和人才发展等方面的问题，然后提供针对性的咨询服务、落地措施及解决方案等，并负责推动实施。他们是确保HR贴近业务需求，实现职能导向，向业务导向转变的关键。企业HR这一角色的政委化，真正体现了“从业务中来、到业务中去”的服务宗旨，完成了由“伙计”到“伙伴”的角色转变。

 

1．阿里巴巴

    在阿里巴巴跨区域发展，管理层级增多的情况下，迫切需要业务部门和HR部门密切配合，共同发力，HR政委化便应运而生了。政委分为“小政委”和“大政委”两个层级，小政委与几个部门的一线业务经理搭档，负责基础事务性工作，大政委与高级业务经理一对一搭档，负责策略性前瞻性的HR工作。不论是大政委还是小政委，均要求能够上得厅堂（具备HR专业素养和一线实战经验，懂得业务运营，提供定制化服务），下得厨房（做有温度的HR，对员工的需求感同身受，做好企业与员工之间的“同心结”），变成多面手。

    阿里政委体系的保障在于搭建一套能够赖以发展的基础管理框架，比如：薪酬管理体系、绩效考核体系、人员培训与开发体系等。核心在于政委体系形成了一个自下而上、自我驱动的机制。在阿里巴巴，HR有50%-60%的时间在和员工访谈，他们像部队中的政委一样，全方面、多角度、立体化地了解员工的各种情况，包括家庭关系、婚姻状态、同事关系、是否遇到困难等，充当心理咨询师和小伙伴的角色，引导员工心理，必要时给予一定的支持或者帮助。长而久之，政委和员工之间的信任可以达到背靠背的程度，员工拥护政委的任何决定，这样每一个业务部门就是一个小的战斗单位，加之政委拥有充分的决策权，便形成了一个斗志高昂、随时准备冲锋的自我驱动机制，因而很好地助力了业务发展，匹配了阿里工作模式。

2．华为

    为了更大程度地匹配以项目制为基础的业务运营模式，华为公司对HR提出了要完成从围绕业务部门运作到围绕公司业务运作、从间接服务于业务到直接服务于业务、从传统的人力资源模块技能到全面人力资源解决方案技能的转变要求，即不再满足于HR专家的价值，更期待HR可以恰当地扮演业务伙伴的角色，又称之为“政委”。其政委体系由HR委员会、HR部和干部部三个职能机构组成，其中HR委员会是设计师，主要负责设计HR管理理念、组织架构、企业文化，制定HR增值政策等；HR部是督导，相当于HR共享中心，主要负责细化HR的六大模块；干部部是执行，依据不同业务部门的不同特点，将HR政策、制度等细化为可操作的各业务部门绩效考核规范。

    整个体系的运行中不论是设计师、督导或执行均需要一定程度上掌握业务、专业和管理方面的能力，能够深入业务实践，亲临一线，与员工坐在一起了解、讨论生活或者职场中存在的问题，真正理解员工的困难和需求，为每一个人解决实实在在的利益。

3．联想

    在联想，HR扮演着专业服务提供者、人力资源政策制定者和咨询顾问三个角色，主要的工作内容有三块。一是要提升员工与岗位的匹配度及敬业度；二是要进行企业与员工之间的沟通协调，促进组织内的和谐，增加向心力和凝聚力；三是要进行人才梯队建设，发掘员工潜力，重点保留和培养核心骨干。联想的HR与业务部门之间是伙伴关系，HR深入业务部门去了解他们的业务需求、业务策略，然后运用自身的专业知识、专业技能或者整合HR团队，给业务部门提供解决方案，促使整个战略目标的实现。比如联想在做人才盘点的时候，不是先从专业的角度制定盘点工具或方法，而是先了解业务策略对组织结构及人才的需求，再考察组织结构是否支撑业务策略，其次对人才进行盘点看是否满足业务需求，最后提出与之相匹配的HR解决方案并落地实施。整个流程中HR都是和业务完全融合在一起的。

 

1．明确政委与业务部门领导之间的关系

    政委工作的主要目的有两个：一是协助业务部门领导做好人才培养、人才激励等常态性的HR工作，提供定制化的服务；二是在业务部门中推行和贯彻公司HR管理的政策、制度，提供标准化的服务。但是，如果不明晰政委和业务部门领导之间的关系，有可能会出现直接向业务部门汇报、直接向HR部汇报或者双重汇报的情形，直接影响政委的工作态度和工作重心。比如：成为业务部门领导的助理，各自为战、各自为政，抑或是不甘于从属角色，内心更希望扮演军师，业务与政委依然两张皮，这就违背了企业设置政委的初衷。

    所以在实施之前，首先要明确隶属关系，隶属关系分为两种，一种是政委归业务部门考核管理，向业务部门领导负责和汇报，HR部门只是对其提供专业指导。另外一种是政委隶属于HR部，向HR部负责和汇报，只是对业务部门提供专业支持。其次由于跨部门合作很难避免有灰色地带，所以在不同的隶属关系之下一定要明确管辖范围，避免相互推诿、互相扯皮的现象出现，包括两个方面：一是政委与整个政委体系中其他职位之间的职权范围划分，二是政委与业务部的职权范围划分。最后，政委的任期最好不超过3年，可以采取轮岗的方式，这样一方面可以拓宽视野，提升战略思考的能力，另一方面可以避免对业务部门的依赖，影响其中立性情况的出现。

2．提升政委的工作技能

    政委的工作技能高低直接决定着HR的价值，所以提升政委的工作技能显得尤为必要。首先要提高政委的选拔条件，不仅要求具备过硬的HR专业知识、从业经验和一定程度的基础业务知识，更要增加对心理成熟度和社会经验阅历的考核，这样才能更好地服务于业务部门，改变业务部门对HR工作的看法，从而配合政委的工作。

    其次要定期组织学习，对于企业内部普遍存在的HR问题，政委们可以一起研讨，共同设计和推进，而且定期学习也有助于聚焦HR专业，明确自身的定位。

    再次，由于政委大部分的工作时间是在通过访谈发现问题，与员工联络感情，引导员工思想等，所以要增加对政委沟通和人际关系技能的要求或培训。

    最后要加强政委管理技能的培训，专业HR转型做政委，由于不熟悉公司业务或者熟悉业务过程比较慢，有可能乱指挥遭到排斥，所以很多企业直接选择业务骨干来做政委，对其培训HR专业知识。但是直接选择业务骨干又会导致新的问题出现，比如：很难保证HR规范在业务一线的有效推行等，两个角色的转换均需要提升管理技能，培养战略管理意识。

3．确定政委内外兼修的路径

    内修方面：从上面的案例可以看出，政委体系的有效运转，很大程度上得益于HR部的支持。一方面需要建立共享中心，此项工作耗时耗力，前期需要大量的收集数据、整理表格等，这些事务性工作很容易导致政委产生挫败感，所以需要HR部简化、标准化流程，帮助政委从繁琐的事物中解脱出来。另一方面，很多新上任的政委大部分时间忙于“救火”或者解决历史遗留问题，如果HR部不过问其工作，只是听取汇报，缺乏实质性支持的话，政委最终成为业务部门的补充行政人员的可能性很大。所以HR部最好“扶上马再送一程”，比如：设置缓冲期、加强业务指导、多提工作建议等。

    外修方面：政委非常明确企业对自身的能力要求，但是常常疑惑于岗位的价值、自身未来的职业发展通道等，这就需要组织通过轮岗、职业生涯设计等诸多方式来规避这一问题。

    此外，要促进政委与业务部门之间的融合速度，比如：多参与业务部门会议，多走进员工工作中去进行沟通等等，能够更好地体现合力的作用，增加政委工作的积极主动性。

    政委化HR角色注重HR的产出，强调从业务中来，到业务中去，符合时代对HR的新要求，但是要想成功开展HR变革，仍需要与自身的实际相结合，按需定制，逐步推行，切勿照搬、冒进。■