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    本刊特稿    
  ·2016走进央企看管理·精益文化助力打造“国家名片”(2016-08)  
企业管理杂志 发布时间:16-12-05        
   
文/邹哲贤
 
  中国中车集团公司作为中国高端装备制造业的杰出代表,目前产品已出口到全球六大洲102个国家和地区,特别是中国高铁品牌已成为享誉世界的“国家名片”。在向世界进行技术输出和产品输出的同时,中车集团清醒认识到自身与世界一流企业的差距,这个差距,就是管理体系和管理标准输出还做得非常不够。通过苦练内功,管理强基,探索建立一套具有中车特色、可复制、可输出的精益管理体系,是中国中车新的使命和担当。
  中车戚墅堰机车有限公司是中国中车旗下一家专门从事内燃机车的研发、制造、维修和服务的领军企业。近年来,戚墅堰公司持续深化精益管理,已形成以规范的作业现场、高效的生产方式等为特点的工位行为文化,为中车特色精益管理体系的实现提供着强力支撑。工位行为文化,是戚墅堰公司为实现产品精益制造,在建立和推进“工位制节拍化流水生产线”过程中总结和固化形成的一种行为文化,是精益文化体系的重要组成部分。
 
一、强化认同,用理念引导行为
  精益是一种管理思想,更是一种管理文化。让建设工位行为文化真正落地生根,就必须用统一的理念,深化全员认知,强化全员认同。
  1.确定理念体系。这个理念体系,就是公司上下都要认同和践行的价值观,即:精益的核心在于以最小的投入创造最大价值,企业作为经营实体,追求价值最大化是永恒的目标;企业的生产经营过程,是不断创造价值的过程;生产制造是企业实现产品增值重要环节,工位是企业创造价值的重要场所,员工是创造价值的主体力量。统一的价值观确定之后,又广泛发动组织员工,提炼出一整套工位价值理念,包括“标准化作业、精益化制造”的工位制造愿景,“上标准岗、干标准活”的工位作业理念,“做我所写、写我所做”的岗位操作理念等等,用每一个具体的理念丰富、充实整体价值观。
  2.抓好理念宣贯。利用公司内部各种会议等多个场合,组织领导干部、精益专员和工位组长学习国资委、中国中车有关深化企业精益管理相关会议精神,学习公司《建设工位行为文化方案》和《标准工位建设管理细则》等内容,表达公司以工位为基本单元,以生产制造为突出环节,推动精益管理的信心和决心。利用内部媒体和网络,开辟专题专栏,及时宣传建设工位行为文化的重要意义和基本内涵,及时报道各单位的先进做法和取得的成效。形成认识统一、齐抓共管的浓厚氛围,为后续工作开展打下了思想基础。
  3.强化知行合一。开展全员培训,利用精益研修院和“精益道场”等载体,将理念、工具、方法通过模拟实战等方式运用到教学中去,强化学练合一、知行合一,进行全员工位行为文化的普及;邀请国内知名培训师到生产工位现场进行指导,将逐项要求传递给生产制造员工,实现文化理念和操作要求的有机结合;广泛开展创意提案和标准工位劳动竞赛等活动,并及时进行评比和表彰。
  
二、制订标准,用规范塑造行为
  价值是先导,体系是支撑。公司以员工工位行为为切入点,在分解管理要素、识别行为构成的基础上,制订系列行为标准,用规范来塑造员工行为,促进精益理念内化于心、外化于行。
  1.要素分解,建立行为识别架构。工位管理包含两大部分,即以安全环境、质量、生产、成本、设备、人事、信息等“七大任务”为主要内容的基础管理和以人、机、料、法、环、测等“六要素”为主要内容的作业管理。从员工行为的角度,把管理要素进行分解,形成以“工位作业行为、工位维保行为、工位安全行为、工位话术行为、工位形象行为、工位管控行为”等六大方面的行为类别,形成工位行为识别架构。
  2.动作写实,形成行为规范标准。针对六大行为,在对员工行为进行写实、描述的基础上,按照“最少、最快、最优”的精益理念,制订完善各工位行为规范。规范制订从“纵、横”两个维度展开,所谓“纵”,就是按作业前、作业中、作业完“三个时间段”,所谓“横”,就是突出六大行为,每种行为归纳出“三项对标内容”,形成“纵横三三制”行为规范体系,精确反映工位作业全过程的行为规范要点。在制订各工位行为规范的基础上,形成公司《工位作业行为规范》“通用版”和“个性版”,完成行为规范体系。
  3.五步助推,促进行为习惯养成。公司设计、形成了“五步助推法”,促进员工学、用规范,上标准岗、干标准活,并通过常态化坚持,促进员工良好行为习惯的养成。一是作业动作标准化。发挥专业技术人员和技能大师两支队伍作用,把工艺技术要求与先进操作法相结合,编制作业指导书、作业要领书,形成“现场操作标准规范”;按照“三三制”框架,采取先试点后全面的方式,细化修订各工位六大行为规范,形成《工位作业行为规范》体系。二是规范对标可视化。工位作业要领书、工位作业行为规范、“三三制”对标流程图上墙、上看板,进行目视化管理;设计行为规范表单,组织员工对标点检;制作《工位作业行为规范示范片》,组织员工观看学习、模拟演练、观摩比赛。三是行为习惯口诀化。归纳提炼“工位BI(行为识别)实操法口诀”和“工位规范作业一口清(吟诵词)”,列入班前安全喊话和班组学习内容,使员工易记、易用、易遵守。四是工位示范典型化。开展丰富多彩的活动,发挥劳模、技能大师、广大党员的带头作用,使员工学有榜样、赶有方向。五是运行管控制度化。通过细化、修订,形成了一套涵盖主产品、关键工序流程和员工全部职业行为的《工位作业行为规范》;制订了《行为规范工位落地建设指导手册(1.0版)》,设计了“五步助推法”及其他相关形式、载体,形成了一组推进实施方法流程;对工位行为文化建设的组织、推进、机制等都建立了制度,形成了一套全面推广工作制度。
  
三、构建机制,用管理培养行为
  良好的工作机制是有效推进工作的保证。公司从工作机制、活动机制、长效机制等方面入手,完善流程、制度,形成良好的工作推进格局,保证工位行为文化建设持续推进。
  1.全面协同,搭建工作机制。按照先试点、后推广的思路,成立了总部、车间、工位三级“行为文化体系建设”项目组。公司把行为文化体系建设项目纳入精益管理“7大指令性项目”,以签订责任书的形式列入公司重点工作,保证项目有力实施。通过每两月的文化品牌工作例会、每月的精益管理例会和标准工位建设例会,定期沟通协调相关事项,推进项目进展。会议以总结工作、推介做法、分析案例、布置下步工作的流程进行,对做得好的单位发“羚羊旗”,做得有差距的单位发“蜗牛旗”,促进工作推进。
  2.渗透结合,搭建活动机制。结合已有的文化品牌活动,广泛组织“告别陋习、规范行为”“向不良作业习惯说不”“不良作业习惯消项”等活动,查找典型不良作业习惯,落实整改措施;广泛开展“道德讲堂”活动,组织员工表演情景剧、背诵表演、观看先进典型视频、听取先进典型做法等,引导员工遵守行为规范,推动理念生根。
  3.加强考核,搭建长效机制。制订“行为规范工位落地建设考核模型”,纳入公司精益管理整体运行评价系统、标准工位建设考评体系、年度品牌贡献率评价体系、党支部目标考核责任制,进行全方位考核。每月、每季度按照不同考核项点进行现场检查和管理考核,建立长效化机制,推动体系落地。
  
四、全面选树,用典型示范行为
  在行为文化体系建设中,通过全面选树,发挥典型示范行为的航标作用、灯塔作用、实操作用,引导员工自我改善,不断提升,做到“精益从心开始,改善从我做起”。
  1.发挥案例示范的实操作用。公司在2013年专门建立了精益研修院,按照工艺、设计、管理、文化四个模块,采用培训讲座、交流研讨、视频传播、案例解析、主题活动等形式,将理念、工具、方法通过模拟实战、沙盘演练、实际操作等方式运用到教学中去,学练合一,培育精益理念。
  2.发挥先锋示范的灯塔作用。充分发挥精益专员、先进人物、广大党员在行为文化建设中的示范、感召作用。开展精益管理党内“创岗建区”活动,建立目标量化考核实施办法,开展创“标准工位党员先锋岗”、争当“标准作业示范员”、创“红旗责任线(区)”、争建“精益生产示范线(区)”活动,引导广大党员秉持“标准化作业、精益化制造”的职业操守,在精益建设中“亮身份、显技能、创佳绩、树形象、作表率”。开展精益先锋选树活动,在员工中评选“精益改善之星”“标准工位之星”“年度十大精益先锋”进行表彰宣传。
  3.发挥价值示范的航标作用。就是发挥劳模先进、技能大师工作室在精益生产、精益管理的价值示范作用。采用传帮带模式,传授技艺和绝招。把他们的精益操作流程具体化、动作化、规范化并固化,使员工的精湛技能转化为高质量的产品和高效率的工作。同时,选拔树立以全国劳模、全国技能大师、中华技能大奖获得者张忠为代表的一批先进典型,挖掘他们的精益典型事迹,揭示他们的精益精神境界,将他们的行为“规范化”,将他们的理念“故事化”,将他们的价值“形象化”。激励员工把精益价值理念落实到职业行为上。
  以建设工位行为文化为核心的精益文化体系打造,为公司精益管理推进、运营品质提升提供了有力支撑,体系运行效果初步显现。
  1.员工精益意识加强,职业素养得到提升。目前,公司所有车间已推行工位作业行为规范表单化、目视化管理,全面实施工位作业行为规范、工位BI实操法口诀、工位规范作业一口清对标。员工作业时主动对标操作,标准化作业意识加强,文明作业成为一种习惯,精益职业素养得到提升,质量、安全得到了保障。员工“专注执着、精益求精”的工匠精神得到弘扬。
  2.管理瓶颈有效突破,运营品质得到巩固。标准化作业、精益化制造,提高了工位建设水平,缩短了生产周期,降低了生产成本,提高了产品质量。公司具有完全知识产权的HXN5B机车生产,实现了8小时一台车的总组装节拍,其核心部件柴油机生产、试验能力达到了4小时一台车的节拍;产品一次交检合格率也大大提高, R12V280凸轮轴生产线生产效率提升50%,物流路线缩短40%以上;创造了单月试车64台次、验收70余台的记录,实现了段方接车人员零投诉的良好局面。
  3.降本增效有效推进,企业效益得到改善。精益文化的建设,精益车间、精益示范线、标准工位、精益改善项目等精益载体的运用,使企业效益得到改善。2015年,公司固定费用较上年实际降低18.97%、采购费用下降3.6%、制造费用下降26.7%、委外加工费用下降20%,质量损失也大幅下降。在中国铁路总公司运输局发布的2016年度第一次机车大修综合评价中,公司大修机车检修停时单项评价成绩位列第一名,继2015年度第一、二次大修机车检修停时单项评价成绩分别位列第一、二名之后,再获殊荣。■
编辑 吕宏胜
 
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