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    本刊特稿    
  ·2016走进央企看管理·衡丰公司的精益文化之旅(2016-08)  
企业管理杂志 发布时间:16-12-05        
   
文/董希文 杨志刚
 
  一个装机容量只有66万千瓦的发电企业;一个经历了22年风雨剥蚀已褪去鲜靓容颜的老企业;一个在市场浪潮中顺势而动不断创新的企业;一个17年来始终保持盈利能力,年利润不断攀升直至超4亿元的企业。这就是河北衡丰发电有限责任公司(简称:衡丰公司)。
  追寻着衡丰稳健成长的脚步,我们看到它背后的故事——衡丰公司的精益文化之旅。
  
思变  直面挑战谋出路
  2008年以来,衡丰公司同所有火力发电企业一样面临全新的经营环境。作为运营多年的老厂,设备逐步老化,部分技术经济指标相对落后,员工中求稳思想较重,观念趋于保守。面对市场的不断变化,衡丰原有的竞争优势正在一点点减弱、甚至失去。 
  面对严峻的经营形势,衡丰公司感受到了前所未有的压力,而随着区域内大容量、高参数机组相继投产,“生于忧患,死于安乐”的紧迫感与危机感也愈发强烈。要使企业在市场竞争中立于不败,求得更高层次上的可持续发展,就必须不断追求更高标准的管理境界,向管理要效益、要质量、要增长。
  衡丰公司开展了以“从优秀到卓越”为主题的“省思”活动,引导各级管理人员跳出衡丰看衡丰,眼睛向外学先进,眼睛向内找差距,直面挑战寻出路。通过积极学习,衡丰人认识到实施精益管理是企业突破困境,增强竞争能力的出路,其内涵与公司长期坚持的低成本发电战略不谋而合。公司领导班子达成共识:因势而为,引进精益管理,挖掘生产经营各环节的潜力,以内涵式增长全方位打造企业市场竞争优势。
  管理创新的强烈愿望,将衡丰公司引向了一条管理模式转型变革的道路,衡丰人踏上了精益管理的探索之旅。 
  
创新  融会变革之力
  传统管理模式的变革,往往被称为企业的“二次创业”,其难度可想而知。如何发挥每一个人的积极性,推动精益管理理念落地?衡丰公司以创新精神推动改革,为企业全面实现精益管理铺平了道路。
  立足实际,确立理念。衡丰公司在准确把握精益管理内涵的基础上,聚焦企业发展的关键要素:电量——企业创造价值的主要来源;电煤——企业消费的主要成本;员工素质——企业创造价值的责任主体;安全运营——创造价值的根本和基础,以及电力行业产品产、运、销为一体,且在瞬间完成的特点,全面审视企业管理现状,对公司生产运营模式和价值流进行深入分析研讨,结合企业实际确立了“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益管理理念,和“质量最优、成本最低、效益最大”的精益管理价值观。倡导“担当有为”的责任感和“整体最优”的目标追求,引导员工以挑剔的目光审视生产经营管理流程所有不增值环节、所有无效劳动,优化业务流程和资源配置,持续改进工作方式方法,千方百计增收节支。
  凝聚共识,积聚力量。衡丰领导班子全程主导精益实施的整个过程,主动将精益思想融入到本职工作中,处处以精益思维来谋划,事事按精益理念来要求,从战略的高度制定出实施精益管理的中长期计划。总经理、党委书记先后带队组织骨干力量分5批外出参加精益管理专题培训,组织举办6期公司层面精益管理知识转训班,直接培训人员达到637人次,营造出浓厚的“我要精益”的良好氛围。充分运用公司内部MIS系统、报纸、宣传橱窗、电子显示屏等载体,向员工赠阅精益辅导书籍、组织开展精益知识答题、学习心得共享,拍摄原创微电影、举办读书征文等活动,广泛宣传精益管理理念、工具、方法和目的,提高员工对精益知识的认知和认同。衡丰人在逐渐适应、接受、习惯、完善的过程中,养成了问题导向、持续改善的精益思维,达成了精益求精,追求卓越的共识。
  体系建设,循序渐进。为避免企业变革可能带来的“消化不良”,衡丰公司推进精益管理不搞“大跃进”,而是结合员工对精益思想和方法工具的掌握情况,针对各时期生产经营的重点难点,选择合适的切入点稳步推进。2010年构建精益管理机制和推动平台,以全员培训实现理念认可;2011-2012年全面推进技能开发活动(SDA)、小组改善活动(SGA)、持续改善活动(Kaizen)和可视化管理等精益工具使用,并取得初步成效;2012年,充分利用国资委到公司开展“管理诊断基层行”有利契机,以管理效益“双提升”为目标,贯通“找问题、补短板、破瓶颈”创新实践路径,纵深推进精益体系建设。2013年,按照3A(明确、可控、激励)原则构建公司KPI(关键绩效指标)体系。2014-2015按照国电集团“两个标准化”达标要求,全面深入推进5S管理。步步为营、稳扎稳打,逐步健全精益管理体系,完善精益管理组织制度、机制,企业规范化、精准化管理水平持续提升。2016年围绕国务院国资委“提质增效”工作部署和要求,聚焦问题,深化改革,进一步健全完善精益管理文化建设体制机制。
  健全机制,完善制度。“推行精益管理,不是对原有管理流程的彻底抛弃与再造,也不是在对标管理、精细化管理之上做单纯的‘加法’,而是一种深化与完善,一种创新和融合。”人力资源部主任王玉林认为这是精益管理快速赢得全员认同并落地生根的重要原因。推行精益管理之初,衡丰公司就成立了由总经理亲自挂帅的精益管理委员会,下设精益管理办公室和精益管理单元。各部门为公司精益管理单元,以精益管理为标尺,重新审视、完善、修订原有的管理制度、工作流程,每两年进行一次全面梳理,查找标准、制度和流程中的不符合项,组织修订、完善和补充,从而使生产经营管理各个环节随着新情况、新变化持续细化完善。与此同时,公司建立推进精益管理例会制度,根据企业实际情况制订了《SDA、SGA项目实施办法(试行)》《持续改善(Kaizen)实施办法(试行)》《可视化专栏实施办法(试行)》《精益管理优秀案例评选办法(试行)》等系列管理办法。以健全组织、明确责任、规范制度为基础保障,衡丰公司的精益管理逐步向纵深拓展。
  有效激励,全面对标。引入精益管理中的“关键绩效指标”(KPI)体系,实现绩效考核与企业战略目标的深度融合。为确保KPI的科学、合理与可操作性,公司选取有代表性的、最先进的指标值作为对标管理标杆值,建立了财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面的全方位覆盖的对标体系。结合对标体系,将发电量、经济指标、绩效管理等重点任务细化分解,确立各层级影响上一级指标达成的关键成功因素,构建起“公司—部门—员工”三级KPI管理体系。并将其列入全员目标责任书予以考核,让人人有指标、个个有任务,指标落实逐级控制,坚持时时跟踪问效、每月督查考核。
  
精益  植根衡丰沃土
  衡丰公司推行精益管理不是浅尝辄止,自2010年9月启动精益管理后,一直致力于“本企化”的融合与落地,SDA、SGA、持续改善活动、可视化管理等精益管理方法和手段,从一个个陌生的名词逐渐转化为深入人心的日常行动。
  聚焦问题,合力攻关。集中开展经营瓶颈与发展短板的合力攻关,是公司精益管理的突出特征,也是精益理念的具体落地方式。秉持“消除浪费,创造价值,持续改善,精益求精”的精益理念,广泛开展SDA、SGA、持续改善等精益活动,从部门之间、部门内部、员工个人三个层级构建起立体式的攻关体系与改善团队,对企业发展的重点、难点问题予以专题立项,发起了持续攻势。
  SDA:跨部门突破难关。SDA是针对公司关键指标,建立面向问题全局的跨部门团队,运用突破性思维,从所有环节找出解决之道,缩小直至消除与标杆目标的差距。着重于特定、跨部门议题的合力突破,SDA不仅有可量化的明确目标,部门之间的紧密协调也让团队成员深入了解了跨部门业务,对于解决难点问题、提升自身能力均具有良好作用。
  针对脱硝系统投入引起的空预器堵塞问题,公司成立SDA小组进行攻关,发现由于设计原因造成了喷氨不均匀引起一系列不良连锁反应,通过对喷氨装置进行优化,有效缓解了空预器堵塞,避免因空预器严重堵塞造成机组停运,同时每年节省液氨费用81万元、降低风机耗电折合90万元。此项目荣获第五届全国电力企业设备管理创新成果一等奖。
  SGA:部门内快速改善。各部门有的放矢、集中突破,所开展的SGA小组活动亮点纷呈,取得了实实在在的成效。发电部利用循环水小联络管路实现循环水泵紧跟主机停运,降低了循环水泵耗电;检修专业实施“降低发电机组排污补氢率”创新项目,实现日均排污补氢量由25立方米降至5立方米;物资管理部面对物资供应中浪费与供应不及时等问题,创新工作思维,主动与周边电厂和企业沟通,建立起一个针对闲置废旧设备物资的网上交流平台,盘活了闲置资产,减少库存物资储备,拓展了物资管理新途径;财务资本管理SGA项目等,为企业深入挖潜增效做出了积极贡献……诸如此类成效显著的SGA项目,各个部门都能如数家珍地娓娓道来,不胜枚举。
  5S管理,提升素养。在推行“5S管理”过程中,公司采取“统一规划,分步实施,以点带面,样板先行”的工作思路。建立5S管理标准制度,成立组织机构,指定5S督导师,制定奖惩办法,针对不同区域制定验收标准。根据公司实际情况设立了涉及生产现场、实验室等具有代表性5S管理样板区。以点带面,通过开展定点摄影、红牌作战、“寻宝”活动等促进了5S管理的深入开展。“5S”使衡丰的面貌得到大大改善,生产现场设备标识清晰明确,作业区域整洁畅通,部门班组工作学习环境规范整洁,不但是卫生,更是素养。
  全员参与,持续改善。与SDA、SGA相比,持续改善更注重个人的微小提升,意指对生产经营过程中细节小的、连续的、渐进的改善,强调“全员参与、养成习惯,小处着手、永无止境”,凸显出“专以善小而为之”的点滴精神。
  从某种角度看,持续改善实质上是对传统合理化建议活动的创新与补充。与之不同的是,前者大多是提给别人的或由别人实施完成的,注重建言献策;而Kaizen则是自己提出,由自己或部门同事共同完成,既需动脑又要动手。“我们可能始终无法做到尽善尽美,但这并不妨碍我们对尽善尽美的追求,这种追求会让企业充满活力与希望。”公司总经理石新柱说。
  公司在网页上开发了“持续改善”专栏,员工可随时提出填报改善建议、成果,公司随时接收、统计整理和表彰奖励;每月在精益例会上通报各部门开展“持续改善”情况,并在网页上发布通告;四度修订激励评比办法,及时在月度绩效奖中兑现奖励,定期组织十佳优秀持续改善评选,设立年度改善之星;精选编印出版《优秀持续改善Kaizen汇编》,自己或身边人的改善成果被“出书立传”,在员工中引起热烈反响,激发了员工主动改善的热情。
  人人动脑筋,个个想办法。持续改善,精益求精,止于至善,已成为衡丰人自觉的行为习惯。仅2015年,衡丰公司就提出持续改善项目19015项,实施率100%。
  可视化管理,激发动力。可视化专栏是衡丰可视管理的集中体现。最初只有实物展板,为了丰富内容、节省成本,在公司内网又增设了电子可视化展板。公司设置可视化展板13块,电子展板60余块,并坚持定期更新,宣传精益管理知识,展示精益管理成果,呈现SDA活动进展情况、主要生产经营指标、5S管理效果、设备消缺率、改善之星等情况,形成了部门、班组、员工之间彼此激励的良好氛围,起到了褒扬先进、鞭策后进的助推器作用。
  
融入 找准实践路径
  衡丰公司将精益理念全面渗透到生产、经营、管理等工作中,逐渐融入以“创新、安全、高效、共赢”为特征的精益文化体系中,指导企业管理行为;融入员工思想意识中,形成员工的自觉习惯。其作用价值不断的发酵发力,成为企业管理升级、提质增效的原动力。
  精良生产运维,夯实发展基础。树立红线意识,强化安全责任落实。倡导安全是最大效益的理念,实施以价值损失为导向的绩效考核,把传统定性考核与价值损失定量考核相结合,有效增强员工的责任意识、安全意识、效益意识。将“违章就是事故”的理念落实到行动上,建立违章积分、连带责任考核制度,形成齐抓共管的工作倒逼机制。
  精诚电量营销,把控创效龙头。公司创新营销理念,积极把控电网公司电量核定政策信息,优化电量结构,争取替代电量,领足发电“粮票”。2015年,公司争取到120小时供热奖励、40小时检修奖励及50小时贫困地区政策倾斜,争取到2亿千瓦时替代电量,提高了机组利用率,增加边际利润1313万元。
  科学安排机组检修,实行错峰检修、分段实验,优化机组运行方式,提高电网调度响应能力,以优质服务争取电量指标。2015年,衡丰公司利用小时完成5045小时,在“五大三同”(同类型、同机组、同区域)对标电厂中排名第一,比平均水平高186小时。
  健全管理机制,持续完善公司领导督导、各部门协同配合、运行班值具体实施的全员营销体系。扎实开展电量日对标、周分析、月总结,将月度电量计划完成和“三同”电厂对标排名与全员绩效奖挂钩,提高全员抢发电量意识。加大对营销部门的奖惩力度,提高营销人员度电必争的积极性。2015年全年完成电量33.29亿千瓦时,较年度目标高1100万千瓦时。
  精细成本管控,深挖资金效益。公司牢牢抓住资金管理这个企业的命脉和血液。实施预算闭环管理,强化预算分析、监督,逐级分解落实各项费用管控责任,对超时间进度的单项费用实施预考核。加强资金流过程管控,在满足生产需要的前提下,优化燃料采购和库存结构,加强库存积压物资替代使用,有效降低两金占用额度。
  加强流动资金运作,实行“资金不落地”管理,提高资金利用率和使用效益,开办循环额度贷款业务,保障资金链安全,降低财务费用。积极与银行沟通协商,降低票据成本,将委贷利率与票据成本利差扩大到三个百分点。2015年利用办理票据增加委贷7463万元,增加资金收益112万元,全年委贷收益实现3545万元。
  精确电煤管理,保量控价增效。公司紧紧牵住燃料管理保量控价“牛鼻子”,积极科学研判煤炭市场变化趋势,动态调控来煤结构,实施阳光采购,开展逆向营销,持续获取价格优势,降低采购成本。加强燃料对标管理,及时对来煤数量、质量、结构等指标进行跟踪,发现问题,及时调整。2015年,公司入厂标煤单价完成377.07元/吨,在七家对标电厂中排名第一,比平均水平低23.11元/吨。
  积极寻求性价比最高的经济煤种,进行科学掺烧。成立总经理直接领导的掺烧办公室,定期召开掺烧会议。对公司五大类十几种不同产地不同成分的来煤进行上百次燃烧掺配试验,摸索出一套适合衡丰实际的燃煤掺烧数学模型,确定最佳掺配方案,并作为燃煤采购的主要依据。2015年公司掺烧经济煤种57.52万吨,掺烧比例38%,降低燃料成本2059万元。
  精准绩效管理,激发生机活力。公司把绩效管理看作是企业战略目标实现的一种重要的辅助手段。实施“以业绩为导向”的考核体系,层层签订年度绩效目标责任书,既注重结果,又关注过程,收入分配向生产一线和关键岗位倾斜,向绩效优秀人员倾斜。设立了总经理特别奖和专项奖,鼓励员工创新性地开展工作,员工通过为企业多做贡献获取满意收入。
  
文化 炼成衡丰品格
  走进衡丰的人不禁要问:精益管理,衡丰不是第一个引入的,为什么在衡丰能够运用得顺理成章,风生水起?答案就是:精益管理适应衡丰的水土,文化品格是衡丰土壤里最好的养分。精益在衡丰,不但是管理符号,更是文化符号。
  注重传承,一张蓝图绘到底。衡丰公司自投产运营至今换了四届领导班子,领导们走了一茬又一茬,变的是人员,不变的是执企理念。始终坚持传承“成本领先”战略,把创造价值作为使命与责任。对前任有效的工作思路作法,引进的管理方法不否定,不删除,不颠覆,不另搞一套。在前任管理成果的基础上去伪存真完善发展,一张蓝图接力绘到底。这体现出管理者的大局胸怀和管理远见。衡丰今天的收获,是历任领导班子管理理念的统一与升华,是管理思想的对接与传承,是管理机制的承载与坚持,才使得衡丰前进的脚步没有停止,没有走弯路。
  传承与创新是企业文化建设的两个重要轮子。一个企业的文化总是在不断适应环境,吐故纳新,淘汰落后成分,吸收先进因子。衡丰公司在经历了行为文化、效益文化两个阶段之后,明确提出“更加适应外部形势,更加关注客户需求和价值创造”的“精益化”思维,走经营管理“规范化”、运营机制“精准化”的精益管理文化建设的新思路。衡丰公司推进、培育精益管理文化,并非将原有管理体系及方法手段全盘否定,机械地实施流程再造,而是在原有基础上的深化提升,使其成为强化管理、提质增效的有效途径。
  创新发展,文化与战略良性互动。多年来,衡丰公司坚持以文化建设打造企业发展软实力,以文化创新催生和树立先进的管理思想、管理精神,推动管理制度、管理机制、管理手段的创新,推进企业管理全面升级。在企业建设初期,企业文化建设就已同步展开。1999年,公司以共同推进企业发展的责任感凝聚员工,构建培育以行为文化为特征的企业文化雏形;2002年,文化建设步入发展阶段,塑造“成本领先,创造价值”的效益文化;2008年,公司重塑企业核心价值观,企业文化迈向提升阶段,构建形成以“创新、安全、高效、共赢”为特征的精益文化。企业实现了企业文化与发展战略、经营业绩的良性循环与互动,凝聚了团队力量,点燃了员工激情,塑造了企业形象,也赢得了实实在在的经济效益。
  在企业内外部环境发生巨大变化,企业发展战略发生重大变革,不同发展阶段时期,员工新旧思想观念激烈碰撞时,衡丰公司都及时成立专题调研组,对原有文化进行全面的调查研究、分析整合,继承合理优秀因子,摒弃那些不适宜企业发展规律、束缚员工思想的旧理念、旧观念,总结提炼出适应企业发展的文化要素。截至目前,衡丰公司分别于1999年、2003年、2006年、2010年、2012年进行了五次较大规模的文化调查评估,以此为基,制定出与企业发展战略相一致的企业文化建设发展规划。衡丰公司坚持推动企业发展,文化先行,推行精益管理,把落脚点放到精益管理文化建设上,以精益文化为引领,推动企业提质增效。
  转识成智,凝聚企业发展动力。员工的认知度、认同感,是企业文化融入中心、进入管理的关键所在。赢取员工对精益文化的共识,衡丰公司在生产一线推行精益管理之初,就认真研究努力方向,摒弃惯性思维,深挖理念内涵,积极倡导、营造全员参与的氛围,并通过改善提案活动的引导、参与机制,以及评估、转化、奖励机制,让员工觉得有兴趣、有劲头,激发员工持续不断的改善意识和追求更好地改善思想。通过广泛宣传、全员轮训、知识测试、示范引领,使全体员工清晰认识、深刻理解、正确把握、全员认同精益理念,使精益文化内化于心,外化于行,付诸实际行动,形成学习精益、倡导精益、实践精益深厚氛围。广大员工工作实践中提升自我、创造价值,成为企业发展的内在动力。■
编辑 吕宏胜
 
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