文/刘静
内容摘要:新入职员工为企业健康发展注入活力，而员工沉默会阻碍企业的变革与创新。文章阐述了新入职员工沉默的特点，分析了沉默行为背后的原因，旨在为企业管理提供新的思路和方法。
关键词：新入职员工 沉默行为 建言行为
安然公司的倒闭，很大程度上归因于组织内部的员工沉默。这不由得引发企业管理者对自身企业是否存在相关问题的自省。新入职员工的沉默行为给企业所带来的损失不容小觑，而相对于入职年限长的员工来说，新入职员工的沉默行为更容易干预，由此打破组织沉默的僵局，从而改善企业的内部运行机制，提高员工绩效和组织绩效。
一、新入职员工沉默行为的特点
组织中的新入职员工一般存在两极分化的表现：一方面是唯命是从，毕恭毕敬；另一方面是桀骜不驯，特立独行。对于管理者来说，听到新入职员工有礼貌和适度的建言似乎是一件很难的事情。根据Brinsfield（2013）对沉默行为的维度划分，结合新入职员工的自身特点，其沉默行为的成因可以分为两大类：
一是先天性沉默，指新入职员工在进入组织前就已经形成的习惯性沉默。具体表现为默许性沉默和缺乏自信性沉默。
二是后天性沉默，指员工在进入组织后选择的习惯性沉默。具体表现为防御性沉默、关系性沉默、无效性沉默、脱离性沉默。
二、新入职员工沉默行为的发生机制
1.先天性因素
作为先天性因素的默许性沉默行为，外界干预的效果不大。因此，应该发挥默许性沉默的积极作用。肯定新入职员工对组织的信任感，强化集体主义文化传统，鼓励新入职员工保持谦虚好学的态度，遵守组织规章制度，提升执行力，更好地完成日常事务性工作。随着新入职员工顺利度过适应期，他们会逐渐发挥主观能动性，参与建言。这类员工的书面表达能力不容小觑，组织可以要求他们定期提交书面报告，由此掌握这类员工是属于顺从默许型沉默，还是无为默许型沉默。
作为另一个先天性因素，缺乏自信性沉默行为的外界干预效果明显。有目的的培训和导师制将有利于新入职员工熟悉本职工作、上下级关系、建言渠道和方式。只有了解，才有自信。只有自信，才有建言行为。有目的的培训旨在打消新入职员工的顾虑，了解沉默行为对自身和组织的危害；介绍组织内部建言的多元化方式和多条建言通道，以防止建言的不及时和不通畅。导师指新员工入职后与其共同完成工作的老员工。如果导师是热情、积极，开朗的建言型员工，无疑会对新员工带来参照性的反应，导师的无私分享和赞扬会帮助新员工树立足够的自信，告别先天性沉默。
2.后天性因素
（1）防御性沉默
作为后天性因素，防御性沉默行为通常是由于外部环境因素不利于建言行为而产生的。在新的组织环境中，担任新工作，和新同事、新领导相处，新入职员工缺乏安全感是不可避免的。出于防御心理，新入职员工会选择从始至终的沉默，当然也存在新入职员工在建言效果不尽如人意后，继而选择防御性沉默的情况。比如：在首次建言后，非但没有得到及时的反馈，甚至遭受同事的排挤和领导的提防。公平的组织很大程度上能够增强新入职员工的安全感，使他们放下戒备之心。
(2)关系性沉默
情商较高的新入职员工倾向于关系性沉默行为，他们认识到良好的关系是愉快工作的前提。他们往往认识不到交换思想才是树立良好关系的促进剂。同时，不能排除老员工对新入职员工有意疏离的可能性。关系性沉默会使他们长期处于焦虑、疲惫当中，从而产生离职倾向的负面情绪。
(3)无效性沉默
无效性沉默不是对自己建言质量的不自信。而是出于对组织、对管理者、对同事的不信任。组织毫无生机活力，组织沉默是常态。同事之间缺乏协作互助，各扫门前雪。领导认为员工的建议，都是以一己私利为出发点。新入职员工即使发现了问题，有很好的想法和建议，但是考虑到建言不会被采纳，一切都不会改变，相反还会给自己带来不利的影响。在评估建言结果之后，新入职员工倾向有意选择沉默。
（4）脱离性沉默
脱离性沉默的成因较为复杂。新入职员工对组织现有的生产、经营、管理存在诸多不满。认为自己有能力改变现状，但苦于没有志同道合的伙伴，或是不具备改变现状的权利，持消极放弃的态度。由于长期遭受领导的批评压制，或者是同事的背叛疏离，新入职员工得不到应有的重视，公正的对待，看不到自己的职业发展方向，对未来不抱任何希望，对组织、领导和同事持对抗态度而采取的沉默行为。虽然成因不同，但结果都是严重的，表现为较低的组织承诺，使自己边缘化，个人绩效不高。
需要注意的是，无论是先天性因素还是后天性因素，这些沉默的行为都有可能同时发生在同一名新入职员工身上。在这种交互作用下，员工的沉默行为可能愈演愈烈。此外，文中出现的沉默性行为，其严重性是按照顺序递增的，而发生在新入职员工身上的可能性呈越来越小的趋势。如果先天性沉默得到控制，可以一定程度上避免后天性沉默行为发生的几率。特别说明的是，相比男性新入职员工，女性新入职员工的沉默行为更加明显。
三、管理建议
1. 就个人而言
就新入职员工个人而言，沉默行为弊大于利。首先，由于不能及时表达自己的想法，不能和他人分享自己好的建议，长此以往，导致新入职员工的个人情绪没有疏泄渠道，找不到存在感。其次，由于不能提出对组织健康发展的有益建议，新入职员工不可能够获得同事和领导的认可，使自己尽快崭露头角，不利于自己的职业生涯发展。在团队合作中，选择不发表个人观点，不利于与其他团队成员建立良好关系，容易带来人际关系边缘化的后果。新入职员工长期选择沉默，特别是在领导征询意见时选择沉默，容易形成对组织忠诚度不高，组织嵌入度低的印象，不利于获得领导和同事的信任。因此新入职员工应该放下心理包袱，真正发挥作为人力资源新生力量的作用，将带有时代特点的新想法、新理念和自己的专业知识应用到工作中去，适时适度地提出建设性的意见，发挥主观能动性，提高个人绩效，实现个人和组织的职业生涯目标。新入职员工应该征询同事意见，同时对同事提出的意见及时给予肯定和支持，可以获得相同的肯定和支持作为回报。
2. 就领导者而言
就领导者而言，无视员工沉默行为，特别是新入职员工的沉默行为，终将形成管理的盲区。无视原因有二，一是由于过分自信，甚至是自大造成的。这种类型的领导往往认为自己的决定永远是最正确的，不需要采纳别人的意见，征询别人的意见只是在浪费时间。二是出于捍卫自己的权威，内心排斥负面反馈。如果有员工提出不同意见，则被视为是挑战自己的权威，不尊重自己。担心建言行为一旦被别人效仿，员工自由地表达意见，会使组织陷入混乱失控的局面。
上述领导风格可以定义为独裁权威型领导。安然公司内部所体现的就是独裁权威型领导风格。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特·霍格伦说：为了迎合企业，作为安然的员工明知企业危机仍然保持沉默，并不会告知领导真相，甚至用造假的手段迎合企业需求，目的是保持自己在企业的一席之地。
相反，参与民主型领导风格能够最大程度减少新入职员工沉默行为，表现为决策前充分汲取员工意见，缩小权利距离。比如，参与民主型领导办公室的门总是开着的；他们喜欢在办公区走动，靠近员工，与员工亲切交谈，他们不会高高在上，板着面孔，甚至羞辱员工。
作为一贯独裁权威型领导，可以转型为变革家长型领导，这种领导风格，在保证自己领导权威的同时，接纳不同声音，勇于变革，始终保持组织的竞争力和生命力。比如，他们会像家长关心孩子一样，关心新入职员工的职业成长，愿意投入时间和金钱培养他们。愿意耐心倾听他们的心声，为他们解惑答疑，在处理与其他成员的冲突和利益分配上，做到不偏不倚。
3. 就组织而言
就组织而言，新入职员工沉默行为很大程度上是对组织内老员工的学习和模仿，这样的组织沉默文化必须要变革。相对于新入职员工而言，老员工是指入职年限在5年以上的员工，没有具体的年龄限制。新员工不能一味依赖从老员工那里得到建言支持，得到同是新员工的同事的建言支持，是更切实有效的。在这种相互支持下，新入职员工则成为组织建言的生力军，从而打破组织沉默的僵局，重新塑造组织建言的文化氛围。
“有声”组织必须以诚信、公平、互利为宗旨。诚信是信任的基础，只有彼此信任，才能够畅所欲言，知无不言，言无不尽。公平是员工建言的保障，互利是员工建言的前提。此外，学习型组织能够为员工建言创造较好的条件。建言在学习型小组的员工讨论中更容易实现，员工以学习型小组为单位向领导建言，更容易被对方接受。
4. 就公司制度而言
就公司制度而言，应该将建言行为作为员工绩效考核的指标。对新入职员工的建言行为，应该给予物质性的奖励并作为日后晋升的重要参考。可以要求员工在工作日志中记录自己的观察和看法，定期提交给人力资源部建言督导组评估。组织内部应该建立一条高效顺畅的建言通道，如总经理信箱。也可以建立一个新入职员工微信群，在指定时间，或是工作之余，自由地讨论、分享对同一问题的不同看法。在公司内部电子平台或企业内刊上，发布新入职员工的简历、入职以来的作为、建言采纳的积分榜，和个人访谈等。肯定其建言贡献，激励本人和其他新老员工热情地投入到建言队伍中去。
新入职员工在向领导建言和得到领导反馈的互动过程中，赢得了领导的信任和重视，领导则获得了员工的信心和忠心。组织在新入职员工的建言下打破了原有的沉默氛围，塑造了全新的建言氛围。新入职员工获得了在组织中的归属感，树立了自己的影响力。新入职员工建言行为的增益模式如图所示。
新入职员工往往能够比入职年限长的员工以及高层管理者更早、更及时地发现企业目前运行过程中的问题，鼓励新入职员工参与决策可以使他们及时向管理者反映问题，提出建议，避免企业遭到更大的损失。让新入职员工为企业发出更多的“声音”是企业当前的重要任务之一。■
主要参考文献
[1] 王洪青等.组织中沉默行为研究述评与展望[J].华东经济,2015(9).
[2] Brinsfield C T. Employee Silence:Investigation of Dimensionality,Development of Measures[J].Journal of Organizational Behavior,2013(34).
[3] 刘静.新入职员工职业生涯自我管理[J].企业管理,2013(6).
作者系天津大学管理与经济学部在读博士
天津理工大学国际工商学院副教授
栏目主编 程丹丹
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