本地化战略、全渠道销售模式、购物体验三者结合，实现三位一体的无缝对接。
文/夏彩云 郭荣
关键词：传统零售企业 梅西百货 本地化 全渠道
2015年下半年梅西百货(Macy's)入驻天猫国际并参与了“双11”促销活动，一时间梅西百货再度成为人们关注的焦点。梅西百货作为美国老牌零售百货公司，历经低潮再次复出，并且成为零售百货公司的标杆，原因在于它对企业销售战略进行了深度调整。在互联网+时代，我国传统零售业面临一系列的冲击与竞争，整体增速不断下滑，为了实现企业的转型升级，获得可持续发展，梅西百货的成功原因值得我们研究和借鉴。
梅西百货的转型升级分析
梅西百货公司是美国的高档百货商店，主要经营服装、鞋帽和家庭装饰品，以优质的服务赢得美誉。截至目前，梅西百货拥有“梅西百货”和“布鲁明戴尔”两大自主品牌，以及15个自主商品品牌，门店总数超过800家，员工人数超过11.7万名，是名副其实的大型百货公司。
在2010－2014年这五年的时间内，梅西百货公司的销售额和净利润持续上升，原因在于之前梅西公司销售战略的深度调整，梅西百货公司的总裁兼CEO兰格伦（Terry Lundgren）将其总结为M.O.M：
M－My Macy’s（我的梅西）
O－Omni-Channel（全渠道销售）
M－Magic Selling（神奇销售）
下面从这三个方面具体分析梅西百货公司的转型升级。
1. 我的梅西
“我的梅西”指的就是梅西百货从2009年开始实施的本地化战略，也可看作差异化战略。
（1）地区差异的本地化战略。美国地域辽阔，南北跨度大，自然气候和人们的消费习惯等都有很大的不同。因此，通过对消费者、公司高层、供应商以及行业专家的调研，梅西百货开始了一波本地化的战略，各门店根据当地的特点来配置商品种类。比如北方纬度比较高，气候寒冷，因而这里的门店在夏天也会准备外套、毛衣等商品；而南方气候潮湿偏热，这里的门店会配备白色牛仔系列服饰等。另外，会根据不同城市的类型来配备不同商品，例如在公务员等政府人员较为集中的首都华盛顿特区提供更大量、更多品种的职业装，而在以赛马闻名的肯塔基州提供与赛马相关的商品等。再者，在商品的尺码和颜色上，各门店也会根据所在区域特点提供有所不同的商品。据统计，梅西百货各门店地区的自主商品种类占全部商品种类的10%－15%。
为了实现这一差异性的商品配备，梅西百货对商品的采购和内部配备流程进行了改革。一方面把原来管理较为松散的7个大区进行重新整改，设立了一个全国整合的采购部来实现总部统筹；另一方面根据区域差异来划分门店，通过门店来实现地域性差异。为了在集中采购的同时保持各门店商品的地域性，梅西百货将800多个门店重新划分为8个大区、69个小区。但这8个大区没有原来的采购权，每个区只配备5名商品规划经理，同时在各小区层面配备7名商品专员和5名商品规划经理，不但负责商品规划和配置，还要洞察和了解当地人们的需求和喜好。各小区管理人员的薪酬与所管辖门店的销售业绩和利润挂钩。另外，为了解并满足不同地区顾客的真实想法，梅西也会雇用一些本地人来运营商场。
（2）年龄差异。在2012年3月，梅西提出“新千年计划”，进一步深化“我的梅西”战略，这一计划是根据消费者的年龄差异提出来的。所谓“新千年”，即年龄在13－30岁的人群，也就是年轻消费者群体，这一消费群体被梅西定为未来几年最大的顾客群体。为满足这一群体的个性化需求，梅西又将这一消费群体进行细分：13－22岁和19－30岁两组，前者主要是学生，收入较低，喜爱追求新产品；后者主要是学校毕业刚刚进入工作岗位的年轻人，有一定的收入，更加注重商品品质，女性则更加注重服装、装饰品和化妆品等。为此，梅西分别设立了面向这两个群体的”Mstylelab”和”Implulse”的两大品牌系列，来顺应这两类消费者的需求。
（3）性别差异。梅西通过对销售商品品种和类型的分析，发现绝大多数顾客为女性。为了满足女性顾客对衣服搭配、试穿和试妆等的需求，梅西推出了一系列工具，例如在实体店推出名为“Beauty Stop”的自助服务机来帮助顾客选购和使用产品；在梅西网上商城推出名为“Try Fit”的应用工具，帮助女顾客精准选择最适合她们“独特身体和喜好风格”的牛仔裤。
2. 全渠道销售
所谓全渠道销售是指企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。
（1）实体店销售渠道。实体店销售是梅西最传统的销售渠道，在梅西本地化战略的过程中，对实体店进行了改革和重新划分，极大地促进了实体店的发展。这些实体店是梅西进行一切改革和转型升级的基础和关键。在零售电商飞速发展的诱惑下，梅西始终保持着冷静的头脑，认为实体店是必须要存在的，并且要不断发展的。
（2）电子商务渠道。面对互联网的出现与普及，梅西并没有向其他很多百货公司一样抵制或者弃之不顾。相反，它选择利用互联网来促进自身发展。梅西百货是最早“触网”的零售企业之一，1996年就开通了公司网站Macys.com。从那时起直到现在，梅西在打造网上渠道方面不吝投入，仅2006-2008年就投资3亿美元进行IT基础设施建设，足以看出梅西对电商的重视程度。一方面，梅西建设的网站为客户提供了方便快捷的网上购物体验；另一方面，梅西也在移动端进行零售，注重移动端的开发和建设。例如，2014年梅西推出一款手机APP，让顾客通过拍下他们喜欢的服装上传到网上，就能从梅西百货的存货中找到同样的或者类似的商品,方便消费者选购。
（3）社交媒体销售渠道。社交媒体的影响力早已不容小觑，在美国较为发达的Facebook和Twitter的影响力更是不能忽视。梅西百货在进行全渠道零售时当然要运用这些社交媒体的力量。2014年，在“黑色星期五”即将到来之际，梅西百货在Facebook推出了在线视频广告，积极推进公司社交媒体战略。另外，梅西也会在社交媒体上分享购物清单以及进行一站式自助购物。社交媒体上的销售不仅可以及时收到反馈，还可以使得公司与顾客保持实时互动，了解顾客的真实想法和需求。
（4）电视网络销售渠道。早在1994年，梅西百货就和HSN电视购物频道合作，24小时对外播出，覆盖全美国。此外，梅西还组建了专门的邮购目录公司、电话销售公司等，不断拓宽销售渠道。
全渠道销售不是单个渠道的简单相加，而是要达到渠道的整合，线上线下的无缝对接。梅西在对消费者的购物行为进行分析以后认为，大部分顾客并不是只在网上或者只在实体店购物，他们根据自己的需要选择适合的购买渠道。因此，梅西布局了全渠道零售。首先，梅西遍布全国的800多家实体零售店可以作为电商的配送中心，为电商提供最近的提货地点，大大缩短了电商的商品配送时间，也改善了顾客的消费体验。一是顾客可以在商城使用商品后再决定购买，降低了退货率，二是如果顾客网购的商品不合适，可直接到最近的实体店退换货，而无须打包邮回仓库；其次，通过科技创新，让顾客在实体店体验到线上的咨询和比价，从而在线上能够轻松选购合适的商品和尺码，达到线上线下融合。
3. 神奇销售
“神奇销售”就是不断改善消费者的购物体验，吸引更多的“回头客”，提高商品销售速度。
（1）“神奇”的员工。所谓“神奇”的员工，即通过大量的培训，使每一个基层员工都成为“时装师”或者“购物顾问”，能为顾客提供完备的购买建议和协助，用最快的速度满足消费者的需求，永远给顾客带来“惊喜”。梅西“神奇”的员工需要具备4项本领：一是对商品的10项认识。二是对不同顾客采取不同的销售策略。三是善于发掘消费者需求，在最短的时间内为消费者提供合适的商品组合。四是善于发掘未来客户。“神奇员工”带来的购物体验可以提高顾客忠诚度，是吸引消费者的重要法宝之一。
（2）“神奇”的设备。梅西总能把科技创新的成果应用于销售，并且把其作用发挥得淋漓尽致。利用各种新技术和自助设备来改善消费者的购物体验，实现线上线下的融合。
第一，使用传感器技术为消费者定位和推送信息。梅西百货与美国移动电商Swirl合作，在移动应用中加入“门店购物服务”功能，当传感器探测到APP用户出现在门店附近，就会推送优惠信息、独家时尚信息以及门店商品的搭配指南。
第二，无线热点的应用。梅西以免费无线热点为消费者打造一个既有实体店特色又有网络特征的购物环境和体验。一方面可以通过无线热点清楚了解消费者在店内的移动路线、进店频率以及在每个区域的停留时间，为商品布置提供建议；另一方面热点与谷歌地图合作，为消费者提供店内导航服务，让消费者在最短时间内找到喜欢的商品。
第三，在店内安装自助设备。例如“Beauty stop”和“Tablets”是安装于实体店的自助服务设备，顾客能在“Beauty stop”上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，并进行购买。一个“Beauty stop”的专职礼宾助理在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。“Tablets”除了有“Beauty stop”的功能之外，还用于辅助送货服务，礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来更有效和准确地管理送货流程。
第四，利用“信息亭（Kiosk）”在实体店铺中模拟消费者的在线购物体验。“信息亭”通过网络和梅西百货的后台相连，让顾客了解店内产品、品牌的情况，并且进行评论。在这个过程中，其实企业提供的是一种“专家型咨询服务”，也就是能够通过自己的系统为消费者提供专业、准确、一对一的VIP服务。这时就不再是模拟在线体验，而是超越在线体验了。
第五，同日送达。不久前，梅西表示，将在9个城市推广“同日送达”服务，这项服务和Deliv创新企业合作。Deliv是一个类似于Uber的企业，经营模式是让与自己签约的司机帮助送货。消费者下单后，这些司机可在距离最近的梅西门店取货送达消费者门口。
梅西取得成功并不是M.O.M这三者的简单相加，而是要达到1+1+1>3的效果。本地化战略、全渠道销售模式、购物体验三者结合，实现三位一体的无缝对接，才是梅西取得成功的最重要原因。
我国传统零售企业如何实现转型升级
本文在分析了梅西百货成功转型的原因后，对我国零售企业的发展提出如下建议以供参考。
１. 真正做到本地化
在互联网+的时代背景下，为什么我国百货业会成为重灾区？一个很重要的原因就是“千店一面”，“同质化”严重。因此要转型升级，最为快捷关键的就是要真正做到百货企业的本地化。而本地化的关键在于差异化。
（1）地域差异的本地化。我国疆域辽阔，东西、南北跨度较大，地域差异带来的气候、消费习惯等的差异都是实行本地化战略的重要条件。比如东南部地区潮湿多雨，有关防雨防潮的商品就应该多布置；西北地区气候干旱，风沙较大，紫外线强，具有遮阳、防风等功能的商品就应该更多地引起重视；另外，我国民族居住具有“大杂居，小聚居”的特点，在民族区域自治地区应该布置适合他们生活习惯的商品；还有，我国很多城市具有鲜明的发展特色，例如政治中心、经济中心、旅游城市、民族特色城市、历史名城等等，应该根据各自城市的特色来销售相应的商品。
（2）年龄差异的本地化。伴随着我国老龄化程度的加剧，老人数量越来越多；高等教育不断发展，年轻人的受教育程度逐步提高。针对前者，企业可以制订一些适合并满足老年人需求的销售计划，选择一些质量好又舒适经济的产品来吸引老年人。针对后者，企业可以根据年轻人各自的特点制订相应的销售计划，比如，大学生普遍经济实力较弱，但追求新商品与个性化，可以选择一些价格较低廉而新颖的商品。
（3）性别差异的本地化。我国百货企业大多比较重视女性商品的销售，因为长期以来，我们普遍认为女性的购物欲望比较强。但是也不能忽视男性商品的销售，企业调动男性购物的积极性，将带动一个很大的市场。
２. 销售渠道多样化
全渠道消费者是标准的黄金消费者。全渠道消费者的顾客忠诚度较高，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。依据我国消费者的消费现状来看，全渠道消费者并不多。美国人已经习惯了多渠道的消费，而我们还达不到，因此不能像梅西百货一样实行全渠道销售。但是我国电商的迅速发展也确实给传统零售企业敲响了警钟。值得注意的是，销售渠道变了，其本质没有变，天猫推出了专场特卖等活动与实体店销售模式趋同，只不过是把线下的商品搬到了线上，因此实体店零售绝对不能丢。实行多渠道销售，其实就是以顾客为核心，全方位满足顾客的需求。其关键在于打破思维的禁锢，接受新的销售渠道，尊重消费者选择多渠道购物，并且在多渠道销售商品，全方位贴近消费者，才不致于被市场抛弃。
３. 注重自营品牌
拥有大量自营品牌是梅西一直屹立不倒的一个重要原因。而我国传统零售企业大多以联营为主，自营品牌少之又少。自营品牌之所以重要，是因为：首先，对于自营品牌，企业可以独占经营权，拥有商品的自主权，因此可以获得较高的利润。其次，自营品牌在打响以后，客户的忠诚度比较高，不易流失。例如京东自营，从开始发展到现在，取得了较大的利润，同时也赢得了一定量的忠实客户。因此，我国传统零售企业要转型升级，还是要大力发展自营品牌。
４. 加强个性化服务
我国传统零售业可以从两个方面来加强个性化服务。
（1）销售人员方面。Tulip Retail的一项研究表明，近70%的消费者在缺乏资深导购的情况下不会消费。相反，高达90%的客户会在资深导购的陪同下消费，其中97%会购买计划以外的产品。从中足以看出导购人员的重要性。永远给顾客惊喜才是实体店顶住电商冲击的坚强后盾，要发挥这一魅力，对销售人员有很高的要求：绝对掌握有关商品的一切知识；对不同的顾客采取不同的销售方式；站在顾客的角度思考。因此，企业必须对销售人员进行严格的培训。
（2）科技利用方面。我国传统零售企业很少把科技创新的成果运用到商品销售中去（当然除了每个店门口的防盗装置）。从梅西的发展经验中看出，科技成果的运用可以从很大程度上提高顾客的购物体验，从而提高销售量。这对我国传统零售企业转型升级来说，是一个新的角度。■
主要参考文献
[1] 王硕.阿里巴巴集团与梅西百货达成长期独家战略合作.中国商报,2015-08-19 (P06).
[2] EVAN, CLARK, DAVID, MOIN, 樊帆.梅西百货向泛渠道过渡.中国服饰报,2015-09-25 (001).
作者单位 陕西科技大学经济与管理学院
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