认为KPI 绩效考核是用来考核某个部门或某个人的产出和绩效显然是片面的。KPI 的目的是为了引导企业和人员的行为，聚焦到企业经营的关注点，所以应该从流程的整体效率来定义KPI指标。

文／陈红军

 

一、战略战术树的内涵及要素 

　　许多企业每年都制定战略计划，战略计划的目的就是提供一系列在未来2－3年内必须采取的行动以实现我们期望的发展目标。战略计划分成战略和战术两部分。传统的观点认为战略是企业高层管理者应该专注的要素，而战术是公司低层管理者应该执行的行动。在整个年度计划过程中，如何将战略变成战术，企业却很少探讨，也根本不去理会战略和战术之间是否有逻辑关系。

　　战略战术树（Strategic Tactic，S&T）是由约束理论（TOC）的发明者高德拉特博士提出的。他认为，战略最主要是回答为什么要这么做（what for）,而战术最主要是回答如何去实现（how）。对于即将采取的任何行动，我们都应该回答“为什么要做”“做成什么”和“怎么做”的问题。战略战术树是将组织中管理层和生产现场的目标进行统一，达到战略战术表里一体，并对组织内部进行改革的工具，它能让组织从上到下都能理解“为了什么”，并清楚“如何去做”。战略战术树之间的各层次关系如图1所示。首先，整个战略战术树呈现的是实现整个目标的充分条件树，也就是说必须把实现目标的所有必要条件都考虑进去；针对第二层的说明，是部分充分条件树，第二层目标的实现必须来自与第三层相关的充分条件的实现；第四层是实现整体目标的所有必要条件，每个条件的实施关系到整体目标的实现而不会让我们离目标越来越远；在考虑战术的时候，实现目标的战术非常多,但要问自己一个问题：你所考虑的战术是不是最好的战术；考虑完所有的最佳战术后，你必须仔细考虑他们之间的逻辑关系和相依关系，而且第一个关键战术的实施要能带来大幅度的改善，否则只能说明你没找到整个系统改善的杠杆点。

 

 

 

　　

　　为了进一步深度剖析企业内部经营、管理、规划、发展现状，进而突破企业管控瓶颈，淬炼出经营智慧，可采取以下五大核心步骤（如图2所示），有效帮助企业提升经营管理能力。

　　第一步，明确企业关心的经营议题是什么?

　　企业所关注的经营管理议题有的是为了保证企业长远的发展以及企业愿景的实现而必须面对的，企业可根据所处的不同发展阶段关注不同的经营议题，不可能面面俱到，先解决主要瓶颈，然后逐步改善。譬如说，扩大营收、增加利润、提升效率、提升客户服务水平等等。但是，企业往往又受制于自身的某项或某几项急需提升的能力而导致战略无法顺利和有效地执行。以扩大营收来看，这些瓶颈可能是更快的交期、更好的产品、更高的效率、更稳定的质量、更好的售后服务，等等。

　　第二步，了解企业急需提升的关键能力是什么?

　　要改善或建立哪些能力，才能支持经营管理？从客户的战略规划来看，企业首先要分析：为了支持战略的执行，达到预期的目标，哪些能力需要强化和改善？哪些目前不具备的能力需要建立起来？这些能力是可以找到相应的指标来量化它的现状的，一般包括经营指标和管理指标。当着眼企业的关键能力的时候，就会发现每一项关键的能力都受制于一系列前置的管理能力和作业能力。比如，订单准时交付率就可能受制于企业是否有更快的订单评审速度、更高的生产准时完工率、更快的出货速度和物流效率等，而生产是否能准时完工又会受制于物料的状况、设备的状况、人员的状况等等。透过这样层层分解和剖析的过程，可以发现在企业的经营管理能力链条上，哪一个是薄弱环节，根据约束理论的要求，针对薄弱环节进行改善，对经营管理能力整体效益的提升有显著效果。 

　　第三步，影响能力的瓶颈问题是什么?

　　企业是否有方法和工具衡量该能力的现况？KPI指标就是衡量企业能力现状的很好的工具，关键是要准确恰当地找到合适的指标来量化某项能力。指标包括经营指标和管理指标。如加强生产准时完工的能力，就需要改善缺料现状、生产设备良好运作、作业人员准时上岗这些管理指标，同时关注生产准时完工率和工单材料齐套率、设备及时开工率、产线人员出勤率等经营指标。

　　第四步，改善能力的解决方案是什么?

　　每一项能力的建立，均有相关的前置条件、作业及基础，只有这些条件及基础均已建立，才能确保该项能力的提升。管理能力有高低阶之分，高阶能力和低阶能力成支撑关系，可以按照这种层层分解的手法追寻到企业的某些基础作业流程和作业能力。我们首先要从最低阶的作业能力和流程进行改善和优化，直至对经营管理能力提升进行支撑。

　　针对企业管理和作业流程的瓶颈，首先从预警和监控现状出发，尽早发现系统的异常和差距，其次是针对异常的紧急应对，确保这些异常能很快并有效地得以消除，当然这些是症状。最后，通过症状解赢取时间，再从根本上全面解决客户的问题，确保尽量减少异常状况的发生，这往往需要更长的时间和更多的资源才能达成。

　　第五步，解决方案的落地要素是什么?

　　在改善作业能力和优化流程时，需要遵循TOC 约束理论，从最薄弱的环节入手，逐步改善。对“解决方案路径”中的每一个重要节点，因为要控制、衡量，所以有了对应议题的“指标树”，作为能力缺口及能力提升的诊断工具。我们提供的是面向薄弱环节的针对性的解决方案，在阐述解决方案的时候，是按指标树的逻辑分步骤、由表及里全面的解决，既包括问题的症状解，还包括问题的根本解。  

　　　　

　　“可衡量才可管理，可管理才可改善”，企业不同的竞争力会有不同的经营关注点，会关联到不同的管理能力，用不同的管理指标来衡量，每一项管理能力都有其前置作业、流程和衡量的指标。因此，能力和能力、指标和指标之间是呈树状关联的，形成能力指标树，简称为指标树。以提升订单交付状况为例,其指标树如图3所示。

　　管理能力提升指标树解决方案，围绕需解决的管理议题及支撑的管理能力进行。管理能力提升指标树解决方案的架构方法是将需优化的瓶颈管理能力与具体指标关联，并层层分解。进而以改善指标为目标，透过现代IT工具的协助与作业流程的设计与规范，使得问题或现象可以被具体地侦测与察觉。一个能够被侦测并察觉的问题或现象则可以在造成损失之前，透过适当的管理应变机制与程序加以消除或降低损害。实际操作中必须先解决紧急突发问题，再考虑根本解决方案。越高阶的指标对企业经营效益的影响越直接，也越容易关联和量化，低阶指标关联比较困难，也往往不被重视。

　　按照平衡记分卡（BSC） 四个分解层级，从财务、客户、内部作业和学习成长四个构面依次展开，显然，越上层的能力（对应越高阶的指标）越靠近财务面和客户面指标，自然与企业的经营效益直接相关。比如，企业财务指标中毛利率、营业收入、营业成本就能非常直观地反映出企业的经营绩效状况，而且这些指标之间有严格的线性关系换算，很容易关联；而越低阶的指标就会越靠近学习成长和内部作业构面，这些低阶指标有时比较难以量化和关联，对企业的管理层来说，这些指标与企业经营效益无法直接相关，企业通常也不太重视。

　　同时，需要指出，企业财务和客户构面的经营表现还是要依赖于作业流程和内部学习成长构面的低阶能力进行支撑。把高阶能力和低阶能力、高阶指标和低阶指标关联起来，指标依附于作业流程，因此指标改善涵盖了一连串流程的参与者，往往涉及多个部门及人员。指标反映的是企业某项管理能力，但企业的经营管理能力最终总会通过作业流程来体现。用系统动力学的观点来看，流程是产生某一个结果的一系列作业或操作，特别是指连续的操作或处理，它已经完全冲破了职能的条条框框，大多数时候不再是各个职能部门内部的事情，而是会涉及到这个流程中各个节点的参与者，通常会包括很多部门和人员。所以，指标的改善不再是某个部门或某个人员的事情，它指的是这个指标所代表的流程整体效率的提升。比如，某公司的销售合同完成的流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门，并与客户相连。

　　由此看出，以前我们认为KPI 绩效考核是用来考核某个部门或某个人的产出和绩效显然是片面的。KPI 的目的是为了引导企业和人员的行为，聚焦到企业经营的关注点，所以应该从流程的整体效率来定义KPI指标。需要注意的是，企业流程其实是包括业务流程和管理流程的，要进行流程优化和改善，还必须把企业的业务流程和管理流程进行完美的集成，业务流程是为客户创造价值，实现价值作业和信息流程，管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程，管理流程本身以及与作业流程的集成需要企业信息技术应用的支持。企业信息系统是企业唯一跨层级、跨部门甚至是跨产业链的管理工具。在复杂运作的企业中，企业管理和业务运作需要借助信息系统来执行。管理能力的提升如借助信息系统，就可以更快地监控、评估和优化。因此，应充分利用信息技术,利用企业信息系统持续改善企业管理能力，信息系统是提升企业经营能力实现的基础。■

主要参考文献

[1] 鼎捷软件股份有限公司.基于信息技术支持的企业经营能力提升CEBIT方法论白皮书.上海市版权局,2013.7.

[2] (日)岸良裕司著；朱彦泽,陈计顺译.图解TOC问题解决法.电子工业出版社,2015.7.

[3] 陈红军.ERP上线七阶段.企业管理,2015(3).

作者单位  北京经济管理职业学院