随着时代发展，越来越多的企业面临一个共性问题，那就是越来越多的新生代员工接替老员工，成为企业发展的生力军。中航工业洪都针对新生代员工的时代特点，从顶层规划入手，构建了卓有成效的——

文／中航工业江西洪都航空工业集团有限责任公司

 

　　江西洪都航空工业集团有限责任公司（简称中航工业洪都）创建于1951年，是新中国航空工业奠基企业之一，新中国第一架飞机的诞生地，拥有一个国家级企业技术中心，建立了博士后科研工作站，是我国教练机、无人机、强击机、轻型通用飞机的科研生产基地。

　　近年来，随着中航工业洪都人才引进力度的不断加大，入职1-5年的新生代员工占比从2010年的约5%发展到2015年的20%，新生代员工已逐步成为科研、生产、管理的主力军。中航工业洪都在实现短期内为各岗位培养合适的人才这个问题上面临很大压力。

　　在立足企业战略发展需求的基础上，中航工业洪都分析梳理新生代员工特点和诉求，将新生代员工分职业发展分为“融入期”“发展/成长期”“成熟期”及“收获期”四个阶段，依据不同时期员工培养目标，规划了从入职1-3年关键期培养到全体新生代员工培养，再到全体员工、全业务域、全职业生涯培养，逐步扩大、逐级深化的科学培养路径。依托中航工业洪都内部员工学习平台、事业平台及竞技平台，扎实开展各项管理措施，系统提升新生代员工培养管理实践工作。开展新生代员工培养实践，有力地促进了新生代员工的成长和发展，增强了新生代员工的组织认同和职业融入度，最终实现员工与企业的双赢。

 

　　1.新生代员工培养诉求分析

　　通过问卷调查实证分析方法，中航工业洪都组织开展2012年新员工调查问卷分析工作，全面梳理分析新生代员工培养需求，主要表现在以下三个方面：

　　学习与成长的诉求。通过统计发现，发展空间、专业匹配和环境稳定成为吸引新生代员工的三大因素，而单纯的薪酬待遇不是新生代员工最关注的因素，相对而言，他们更加关注学习与成长，尤其是专业上的成长。

　　培养管理优化的诉求。在职业生涯发展规划和自信度方面，“个人能力素养”与“公司发展前景”为新生代员工未来个人职业发展的主要信心来源。基于此，中航工业洪都需要搭建系统的培养体系提升个人能力素养，强化公司战略宣贯，提升员工对发展前景的感知。

　　培训内容和培养方式创新的诉求。在工作阻力分析当中，“岗位知识与技能的积累”为新生代员工工作中最大的困惑和压力来源。在具体的培训内容和培训方式上，新生代员工倾向的培训方式以“干中学”为主，培训内容主要还是强调工作的技能与经验，行业领先理论知识、公司专业技术积累文件与制度、操作流程等紧随其后。

　　通过开展新生代员工培养需求实践分析，为后续基于新生代群体特征开展有效的国有企业员工培养管理实践奠定了基础。

　　2.企业培养管理现状分析

　　经过多年的积累，中航工业洪都内部培训管理基础体系相对完善，但还不能完全满足未来企业战略发展及员工个人成长的需求。在培养顶层规划方面，还未从顶层完整设计公司人才培养体系，员工培养评估与员工绩效考核、岗位晋升有待进一步联动；在培训管理方面，中航工业洪都依据《ISO：10015培训管理质量体系》要求，编制涵盖培训需求管理、培训计划编制、培训项目组织实施、外出培训管理、研究生管理、培训效果管理在内的各类制度，基本满足现阶段中航工业洪都产品生产质量要求。已建立包括外派培训、常规内部一二级培训、师徒结对培训、校企合作专项培训等多样化培养方式，但培训方式缺乏统一规划，存在如管理类外派培训占比较高，高层次人才导师带徒缺乏、外部培训效果监管不足、常规内部培训师资不足等问题，培训实施方式有待优化，有效性需要进一步提升。虽已建立岗位体系但缺乏针对员工个人职业生涯发展的相关规划与指导。

　　中航工业洪都培训管理具备扎实的管理基础和管理平台，为后续培训管理提升奠定了基础。中航工业洪都依托“中航工业集团公司培训基地”这一品牌，现已建立中航工业洪都高技能人才培训基地以及中航工业洪都专业人才培训基地和飞行训练基地三个培训平台，为中航工业洪都培训提供了学习交流平台；借助中航工业集团公司人才交流平台，积极派遣新生代员工进行挂职锻炼，为新生代员工的职业发展提供高层次事业发展平台；常态化开展各类竞技比赛、专业比赛，为员工发展提供能力竞技平台。

 

　　1. “管理层级”+“专业类别”双系统培养模式

　　基于员工成长规律分析，划分领导队伍、管理队伍、技术队伍、技能队伍四类人才，覆盖六大序列，将其划分为领军层、核心层、骨干层和基础层，分别对应不同岗级跨度，采取模块化管理，结合需求进行培养定位与培训设计，以有效保障人才梯度建设，注重各层级后备人才选拔与培养，形成稳定的人才储备。

　　2.明确“四类人员、四个层级、十六种角色”培养定位

　　对照人才培养层级，梳理不同发展阶段、不同类别员工的培养定位、能力要求，并与不同培养模式进行有效结合，明确“四类人员、四个层级、十六种角色”培养定位、培养路径、评估方式。

　　3.建立知识地图，实现全员、全业务领域、全职业生涯的培养覆盖

　　第一阶段，以点带面，强化培养体系基础建设。以处于入职1-3年关键期的新生代员工培养为立足点，从知识水平和工作能力两个方面，分步骤分阶段强化新生代员工培养工作。首先，着眼员工知识水平提升，以六大岗位序列划分培养维度，梳理不同序列的新生代员工1－3年知识地图，具体编制整体通用、研发序列、制造工艺序列、专业技术序列、技能操作序列、综合管理序列等六大岗位序列专业知识地图和中航工业洪都整体通用知识地图，明确新生代员工在入职1-3年内各个阶段的学习目标和专业掌握程度要求，以及达到目标的有效渠道、可用资源及考核标准，同时以此为依据开展师资队伍建设、教材体系建设、信息化平台建设等基础体系建设，为新生代员工培养奠定基础。其次，着眼员工工作能力提升，开展经验地图编写整理工作，纵向上将员工岗位层面的典型工作经验与部门经营层面的项目管理案例进行梳理，横向上从成功案例、失败案例两个角度进行梳理，完善中航工业洪都知识管理工作的同时，为公司员工提升实操能力提供真实资料。最后，以此基础开展全员知识地图、教材编写、典型工作经验、典型案例库完善工作，建立覆盖全体员工的培养体系。

　　第二阶段：固化新生代培养，规范体系运行：完善新生代员工培养工作，同时规范培训需求调查、培训计划编制、培训项目实施、培训效果评估、培训效果应用等全过程监管。

　　第三阶段：依托新生代员工培养工作成果，实现全员、全业务领域、全职业生涯的培养覆盖。

　　经过前期积累，中航工业洪都逐步建立起覆盖全员、全业务领域、全职业生涯的知识体系、课程体系、教材体系及评估体系，不断完善员工培养知识地图，完善相关课程以及培训教材，优化培训效果考评制度，建立了与员工职业生涯发展同步的个人培训档案管理制度。

　　

　　1.建设“四库”：夯实新生代员工专业发展基础

　　构建知识库。完善新生代员工培养基础建设。依据岗位需求分序列编制员工培养知识地图，明确不同岗位序列和层级的员工所需要掌握知识内容的广度和深度，以此为依据，开展原创性教材、建立典型工作案例库、专业教材等教材资源管理工作完善，将岗位缄默知识显性化，促进学习型组织建设。

　　建立标准库。促进新生代员工培养持续发展。完善新生代员工培养制度体系，根据员工发展阶段特点，明确基础层、骨干层、核心层和领军层的培养目标体系；依据岗位说明书体系，分析岗位典型工作，编制典型工作任务说明书为岗位工作提供标准化工作模板，规范员工开展岗位工作的同时为员工工作质量提供考核依据。

　　建立专家库。发挥外部行业专家及内部高岗专业技术人才育人优势及专业优势，分专业成立中航工业洪都培训专家信息库，对公司人才培养提供支持的同时，对专业知识地图进行评审，对培训教材进行编制、评审和修订，对内训师资授课进行指导评估。

　　建立人才库。充分利用E-HR管理平台的优势，建立包含员工参训时间、培训内容、培训方式、考核结果在内的员工个人培训档案数据库，完善员工个人成长记录，为后续中航工业洪都各层次人才队伍建设、各类内部人员流动提供培训数据支持，为支撑中航工业洪都战略发展提供人才支撑。

　　2.统筹全局，强化正负激励，全方位开展新生代员工培养工作

　　首先，人力资源部以培训工作为着力点，优化培训流程，提升培训管理效率。组织开展员工培训效果评估管理工作，定性与定量相结合、长期跟踪评估与短期考试评估相结合，科学评定员工培训效果，并将培训效果与员工绩效、岗位晋升等工作结合，充分发挥培训对员工培养的基础支撑作用。

　　其次，在员工使用方面，从员工职业生涯发展角度出发，充分考虑员工未来发展、岗位胜任等需求。编制了《中航工业洪都岗位晋升管理办法》《中航工业洪都员工内部流动管理办法》，在岗位晋升、内部聘任的评估过程中关注个人培养的考核，将员工培养与职业生涯相结合，促进人才内部流动，实现人岗匹配。

　　再次，在员工考核激励方面，综合利用多种手段，引导新生代员工正向发展。在入职初期，中航工业洪都依据公司招聘管理办法，对新入厂员工发放一次性安家费、交通费，并针对外地职工按月发放租房补贴，通过各种渠道关爱新生代员工；入职之后，充分发挥一线使用单位评价权限，一方面根据公司员工绩效考核管理办法、质量奖惩办法等各类奖惩制度，严格开展员工绩效管理考核评估工作，通过评估结果评定员工收入，引导员工积极开展本职工作。同时，完善公司劳动合同管理办法，强化公司员工考核管理，依据公司考勤管理办法、质量管理要求、保密管理要求，对无视公司劳动纪律、无视产品质量、无视保密要求、无视生产安全、行为严重不符合公司发展要求的职工予以坚决除名。

　　3.兼顾文化与时代特点，丰富培养内容及形式

　　首先，基于新生代员工知识结构及心理特点，完善人才培养内容设计。针对新生代员工心理特点及培训诉求分析，将原有培训内容进行优化，划分为五个模块：第一，了解历史，走近洪都，使学员对洪都公司形成整体感知；第二，学习制度，认识洪都，方便新员工日后工作开展；第三，感受文化，融入洪都，引导其认同公司文化，并逐渐融入公司文化；第四，规划未来，成就自我，为学员树立未来职业发展远景，激发起个人潜能；第五，胜任工作，建设洪都，通过开展基层一线岗位锻炼等长期“学中做”+“做中学”活动，不断深化对实际工作的领悟及胜任能力。

　　其次，基于新生代员工的时代背景和性格特征，丰富公司人才培养形式。结合时代特点，引入心理测评及面谈评估方式丰富人才培养内涵。在入职时、入职半年、入职一年、入职两年和入职三年等关键阶段，定期组织开展心理测评和面谈评估工作，并对心理测评结果和跟踪面谈情况进行分析，助其成长，改进管理。同时，及时通过开展新员工班级研讨会、青年骨干交流会、骨干员工宣讲、励志故事分享、明星员工宣讲等工作，修复员工培养中“老带新”带来的相关问题。结合新员工群体特点，充分发挥新员工培养中的自主性、主动性，强化三级培训管理模式，增强员工培养灵活性，同时增加引导员工承担公司级技术创新课题等，用创新的乐趣激发员工进取的动力，真正做到在发展中创新，在创新中超越。

　　4.从纵向横向两个方向打通职业生涯发展通道

　　着眼员工全职业生涯发展，立足中航工业洪都岗位需求，按照中航工业洪都岗位序列及岗位层级，纵向疏通员工职业发展通道，横向明确典型岗位职业发展路径。依托岗位说明书、员工知识地图明确员工职业生涯各阶段能力目标及培训目标，将培训考核结果直接引入员工聘用、晋升及考核指标体系，打通企业培训与企业发展及员工职业生涯发展的通道，引导员工开展职业生涯的自我规划、自我管理、自我完善、自我提升。

　　

　　中航工业洪都自开展新生代员工培养模式及体系构建之后，企业在新生代员工满意度、人才队伍结构、产品质量、生产效率、技术研发能力等方面的水平有了明显的提高或改善，同时员工对中航工业洪都转型升级的理解和认识更加深刻，工作态度明显改善，员工自主学习以及提升自身能力的积极性被极大地调动起来。■

编辑 郭学军