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· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
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2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
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3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
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    本刊特稿    
  ·2016走进央企看管理·从“鞍钢宪法”到“六位一体”管理(2016-07)  
企业管理杂志 发布时间:16-11-01        
   
在行业发展趋缓、竞争异常激烈的当今时代,如何传承优秀传统,重塑优势,成为摆在鞍钢人面前的首要课题。鞍钢鲅鱼圈分公司将“鞍钢宪法”的“两参一改三结合”管理思想作为创新企业管理模式的重要精神财富,探索出一套适应时代特点的全新管理体系。
文/鞍钢股份有限公司鲅鱼圈钢铁分公司
 
  鞍钢股份有限公司鲅鱼圈钢铁分公司(简称鲅鱼圈分公司)是鞍钢集团钢铁主业上市公司之一鞍钢股份有限公司的下属企业。公司地处渤海之滨辽宁省营口市鲅鱼圈经济技术开发区。鲅鱼圈钢铁产业基地是鞍钢全流程自主设计、集成、施工建设,具有自主知识产权、达到世界先进水平的一座全流程的现代化精品钢材基地,具有年产钢650万吨的生产能力。
  为适应市场经济与行业发展趋势要求,实现企业与员工共同发展,鲅鱼圈分公司从企业战略目标出发,以提高和强化企业核心竞争力为中心,分析关键成功因素,逐步确立“市场运营、人本管理、系统创新、绿色制造、精益生产、智慧企业”为鲅鱼圈分公司企业管理六大关键成功因素,并以此创建“以市场运营管理为经营导向、以人本管理为管理核心、以系统创新为发展驱动、以绿色制造为长远支撑、以精益生产为管控基础、以智慧企业建设为运营平台”的“六位一体”管理体系架构。通过 “六位一体”管理体系建立与实施,系统打造外部对接市场、关注社会责任,内部全员参与、强化过程控制,创新力强、协调高效的管理体制机制。
    
一、 确定“六位一体”管理目标、工作原则和基本思路
  鲅鱼圈分公司组建管理变革创新推进领导小组,全面负责管理变革创新体系的目标确定、方案策划、组织实施、效果评估等工作,经过上下对冲分析与反复研讨确定“六位一体”管理体系管理架构如下:
  1. 明确创建具有鞍钢特色的国际一流钢铁企业管理模式的管理目标
  一是完善市场导向、建立扁平高效、快速反应的管理体制,创建管理效能卓越的运行机制;二是传承发展鞍钢宪法精神与核心价值观,构建特色企业文化,打造善于沟通、乐于协作、勇于创新的团队;三是遵循经济增长、社会进步、环境保护三者协调与和谐发展理念,建设技术领先、产品优异、管理科学高效的生态工厂,最终实现技术、产品、生态、管理、文化五个一流。
  2. 坚持人性化、专业化、市场化、系统化四项工作原则
  人性化原则是基本要求,要充分实现人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的利益相关者沟通认同、诚信合作,实现人性价值最大化。专业化原则体现行业水准,以标准化为根基,以专业工具和测量方法为手段,以行业一流水准为目标,实现企业品质最大化。市场化原则是衡量标准,以市场为统领,贯穿企业管理的各环节、全因素,充分适应市场竞争规则,一切以市场水准作为检验业绩的唯一标准,实现企业效益最大化。系统化原则是指要实现管理因素的系统集成,充分依托鞍钢文化历史传承,有效融合各专业管理成功经验,突出践行低碳理念和绿色制造,丰富拓展创新网运用平台,将各专业管理的局部优化与企业管理的总体目标统一结合,实现企业整体优势最大化。
  3. 传承发扬鞍钢宪法管理思想,赋予新时代内涵
  鞍钢曾经取得了辉煌业绩,然而在行业发展趋缓、竞争异常激烈的当今时代,如何传承鞍钢宪法优秀传统,成为摆在鞍钢人面前的首要课题。为此,鞍钢在全体员工中开展了大讨论活动,通过将鞍钢宪法的“两参一改三结合”与时代背景环境相结合,赋予“鞍钢宪法”新时代内涵:
  新时期的“两参”。新时期“干部参加劳动”,就是要加强干部的作风建设;新时期“工人参加管理”,就是要强化企业民主管理。
  新时期的“一改”。新时期“改革不合理的规章制度”就是要全面深化企业改革。
  新时期的“三结合”。新时期“工人群众、领导干部和技术人员三结合”,就是要把管理者的决策能力、专家的科学知识、职工群众的智慧创造,有机地融为一体。新时期的“两革一化”,就是要大力推进技术创新。
  4. 提出“六种发展理念”,确定关键成功因素
  近年来,面临突变的市场形势与持续恶化的经营环境,鞍钢集团临危不乱,积极开展管理变革与创新,在传承鞍钢宪法管理思想基础上,总结凝练并创新提出六种发展理念,即:“只有依靠自己的力量才能战胜困难;市场标准就是工作尺度;品种质量是企业生命;创新才有竞争力;效率就是效益;执行力就是生产力。”指导各级生产经营单元凝神聚力、变革创新,强化管控、降本增效,取得较好效果。
    
二、 以市场为导向,实施内部运营机制变革
  践行“市场标准就是工作尺度”的发展理念,搭建公司内部模拟市场化运营平台,按市场经济运行规律组织企业内部生产经营活动,按市场化价格核算内部经济往来,以市场水准评价经营业绩,以经营业绩评价团队领导能力,充分挖掘各级经营单元潜力,增强企业活力。
  1. 搭建一个内部市场化运营平台,确立运营规则
  根据各经营单元价值创造属性,建立模拟市场经营模块,作为企业内部模拟市场化经营主体。成立市场价格收集管理团队,实时动态地公布市场价格信息。按市场价格倒推核定各工序成本、利润指标,建立健全内部市场化价格、成本核算指标体系。
  将各经营模块、工序间的关系由单纯服务与被服务的关系转变为契约式的客户往来关系,生产链条中的各道工序间实施契约签证,模拟市场用户关系,以市场化成本价格作为内部核算、外部结算依据,按市场价格转移工序产品或介质,各算各的账。
  2. 两种职能融合定位,推进自主管理
  改变公司所属各产品制造单元只管生产不管经营的传统理念,将各产品制造单元作为利润和成本中心的责任主体,实行分权式准事业部体制运作,充分发挥其自主管理、自主协调效率优势。各事业部、作业区、班组、岗位既是成本控制中心(降本单元),又是利润经营中心(创效单元),促使其从“单一生产”向“全面经营”角色转换。事业部内部全面实行作业长制,发挥作业长基层管理核心地位,适应短流程、快节奏、自动化的现代化生产特点,提升管理效能。
  3. 三档目标,激励价值创造
  改变单档指标的运营目标指标设定方式,按照预算水平、提升水平、市场水平设定三档经营目标,根据三档经营目标层次关系,标定、衡量企业经营水平和创效能力,激励超越自我,创造价值。构建以市场为导向,以效益最大化为核心,以履行社会责任为己任的市场化运营目标管理体系。以年度生产经营目标为中心,以安全、环境、质量、能源等社会责任目标为约束,以关键技术经济指标为过程评价依据,既突出经济效益核心,又覆盖经营管理的全因素,实现结果管理与过程管理的全受控,促使各级经营单元全面对接市场,激发全员进入市场、全员岗位经营。 
  4. 四位一体绩效评价,突出市场导向  
  建立以运营指标为主体,经济对标为提升,专项评价为辅助,专业管理为支撑的四位一体绩效评价体系,全面推动企业绩效持续提升。其中,利润和成本按权重设为工挂指标;设立工序互动效益指标,按权重共享效益成果;设立多元经营创收指标。产量、质量及合同执行等为否决指标,评价生产运行质量和市场服务水平,刚性生产管控、稳定产品品质、满足客户需求。建立以市场为导向的利益分配机制,冶炼系统工资总额20%与目标利润挂钩,轧钢系统工资总额60%与目标利润挂钩。
  
三、 以人本管理为根本目的,推进员工与企业共同发展
  结合公司异地建厂、员工主体从鞍山移迁等特点,丰富发展“创新、求实、拼争、奉献”的鞍钢精神,打造“诚信为本、品质卓越、求实创新、协同高效”的特色企业文化。
  在坚持开展国有企业职工代表大会制、厂务公开制、干部民主评议等职工参政议政、民主管理工作基础上,建立实施企业内部实名制、公开制、跟踪制、奖励制的 “网络问企”民主管理信息平台,制定《“网络问企”运行评价办法》,开展全员参与、全业务覆盖、全部门协同的网络问企工作,发挥网络快捷、便利、透明的优势,畅通职工诉求渠道,汇集全体员工创新思维,提高企业民主管理员工参与度,不断激发职工创新工作热情和主人翁责任感。目前,员工通过“创新网”提报问题建议数量达37000余条,直接经济效益逾5000万元。
    
四、 开展系统创新,推进管理升级、技术进步和产品转型
  通过体制机制创新变革,激发基层单位管理自主能动性,培育事业部管理创新活力,缩短产品研发转化、量产周期,提高独有、领先产品比例,从核心技术“追随者”向“领跑者”转变。
  1.构建扁平高效的组织架构
  改变传统冶金企业“直线职能制”多层级管理,采用“分权为主、集权为辅、快速反应”的一级扁平化管理体制。实行横向集权、纵向分权的一级管理架构,事业部门与支持部门为同一管理层级,职能部门以落实职能战略为中心,强调横向管理与系统优化;事业部门突出过程管控,不断改进优化过程能力和控制水平。
  2.管理制度创新,夯实企业管理基础
  企业管理制度创新以科学、规范、简约、适用为目标,以业务流程的优化与再造为核心,强调目标导向、市场导向、细节导向、沟通导向,突出生产运行的应急响应、企业运营的风险控制,满足国家法律法规、管理体系认证标准及国际惯例要求。一是强化业务流程的优化与再造。二是突出管理制度简明、可操作,创新制度模式。在管理制度文本模式中,设计管理流程图、业务职责分配表,使得流程明确清晰、职责落实到具体岗位。对于直接、简易的管理要求,设计为管理规定类制度,按照“要求、禁止、注意及奖惩”条款设计,明确管理要求,并逐步实施目视化管理。
  3.创新激励评价机制
  一是营造创新氛围。组织创新论坛、创新案例分享交流、创新故事宣讲等,营造创新氛围,激发创新动力 。二是搭建多维度创新平台。以合理化建议、青年创新创效、党员领航、青年创新工作室、企业创新联盟、创新论坛等方式搭建多元化、多维度的创新平台,拓展创新通道,培育创新成果,推动企业创新发展。三是改进创新创效激励评价机制。坚持按劳分配与按生产因素分配相结合、激励与约束相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则,建立与市场价格接轨、合理有效的创新创效激励机制,激发员工参与创新、创造价值的积极性。
  4.建立高效的技术创新与研发体系
  一是建立研发一把手负责制。由公司经理、生产部门部长亲自挂帅,成立科研创新领导机构,将研发效率效益作为领导绩效评价输入,提高领导关注度。二是建立以事业部为主体的科研项目经理制。由事业部主管领导担任项目经理,组建以事业部为主体,以制造管控中心为纽带,以集团公司为支撑的研发团队。三是建立“合同制”的市场研发模型。与研发团队项目经理签订市场研发合同,按合同评价管控产品研发项目。四是建立“一贯制”科研质量管控机制。全方位优化调动焦、铁、钢等产线资源,实施全流程质量开发、成本控制。五是实施“前瞻性”研发。通过市场调研,用户走访等渠道了解市场、用户需求,快速传递给产品研发团队,形成产品研发推进计划。六是专注于钢铁主业新产品、新技术、特别是绿色高端新产品及其制造技术的开发,开发个性化产品,通过高效研发平台快速批量生产,不断突破超宽、超厚、超强钢材的生产极限,实现专业化、高效化生产,促使产品快速投放市场,持续提升独有、领先产品比例,推进产品转型,实现差异化竞争。
  
五、 推进绿色制造,实现企业与社会和谐发展
  按照“3R+G”(减量化、再循环、再利用、绿色能源)原则,全面打造绿色钢铁样板工厂,实现企业与社会和谐发展。
  1.实施源头与过程控制,实践低碳生产
  采用低碳原料与工艺实现源头减量。系统优化配煤、配矿,发挥国际化采购优势,实施原料低碳输入绿色化。采用L型工艺布局,阶梯降高排列,工序紧密衔接,全线热装热送,实现生产工艺低碳化。按照物料流向顺行组织厂区内物料运输,保证物料流程顺畅、短捷,实现物流低碳。 
  发挥先进技术装备优势、管理信息化优势,实现资源、能源高效循环与再利用。采用大型化、现代化装备及全熄焦、智能化炼铁、自动化炼钢等先进技术,保障低碳化生产方式的实施。通过建立社会循环经济链,与区域企业开展能源、产品互动利用,打造区域性“绿色经济圈”。回收利用除尘灰、尘泥等次生资源,建设钢渣磁选线,实现钢渣铁素资源100%再利用。
  2.采用绿色能源,降低消耗
  大力开发利用风能、太阳能和海水可再生自然资源。利用风电与光伏,建设风电机组用于厂区办公楼、综合楼及路灯照明。建设6台光伏热水装置,用于提供厂区员工洗浴用水、噪声监测等环保检测装置,年节约标煤5800吨。建设日产淡水120吨海水淡化装置,年产5万吨淡水,用于厂区生活用水。
  3.清洁生产,保护生态环境
  建设焦化废水回用、生产污水深度处理项目,研究城市中水回用、高炉利用废塑料冶炼等环保技术,提升企业环境生态保护水平。采用污水膜法除盐等污水处理技术,降低COD外排,在线配套建设除尘、脱硫装置,实现粉尘、SO2减排110.5t/年。
  4.生产绿色产品
  实施生产先期量化评价,积极找寻成本、效益、品质与环境的最佳平衡点,着力研发高强、低耗、长寿的绿色产品。一是在满足设计要求前提下,生产极限规格产品,同时以高强钢替代低强度钢,降低钢材单耗,降低用户加工成本;二是以高强钢替代低强度钢,降低钢材单耗;三是以高耐蚀耐磨钢替代低耐蚀耐磨钢,延长使用寿命。
    
六、 实施精益生产控制,提升企业运营控制水平
  1.建立卓越的制造管控体系
  以质量、安全、环保、能源等管理体系标准的导入认证为平台,以卓越绩效评价准则为统领,从管理效率效果入手,运用卓越绩效评价的学习与整合方法,对ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等国际体系认证要求进行系统集成与有机整合,创建卓越绩效管理体系,实现优势互补和知识积累,提高企业参与国际竞争的能力与水平。全面导入应用体系过程识别、控制、改进理念方法,提高卓越绩效管理模式运用广度与深度。实施工艺、作业标准的深度标准化管理,操作规范到按键、现场作业规范到站位,提升制造过程控制能力。
  2.实施精益计划值管理
  从生产经营目标出发,建立反映过程能力、控制到最小可控模块的计划值管理体系,通过实施以计划值为基础的精细管理,保证各级目标的实现。在企业目标自上而下分解落实管理框架内,以各项标准规程参数为基础,依据过程能力自下而上设定生产、技术、成本等过程控制标准数值,将计划值设定的基础管理数值纳入标准规程指导班组及岗位员工作业,通过作业实绩与计划值的差异分析,查找改进空间并采取改善措施,当过程能力提升时再修订计划值和标准规程,从而形成计划值设定/制定标准(P)——生产操作(D)——实绩管理、差异分析(C)——采取提高和改善措施(A)的PDCA闭环管理,指导组织持续提升过程控制能力,实现管理目标。
  3.实施全流程班组核算
  建立与生产MES系统相连接的班组核算系统计算机模型,将班组岗位计划指标录入核算系统,并预先设定核算与评价方式,当班过程控制结果通过MES系统即时录入班组核算计算机模型,即时核算出当班过程控制绩效,使当班班组可以即时调整生产组织,及时纠偏,提升过程控制效能,由事后反馈控制向事前先期策划转变。
  4.推进现场全面目视化管理
  以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,以统一规范为基本标准,力求管理责任、目标、要求、程序、绩效可视化,推动自主管理、自我控制,提高现场管理水平和管理绩效。以集团公司VI设计为基础,以深化TnPM管理为工具,实施以管理责任目视化、管理目标目视化、管理要求目视化、管理程序目视化、管理绩效目视化为特征的全面目视化管理。实现“视觉统一,管理可见”,为经营管理与员工作业提供便捷的管理与作业环境,提高现场竞争力。
    
七、 强化智慧企业平台建设,实现敏捷制造
  打造系统化、集成化、流程化、网络化、数字化信息管理平台,实施企业全方位数字化管理。以知识为载体、以精益管控为基础,以信息为纽带,充分、敏捷、高效地整合和运用内外部资源,强化企业内部信息、知识共享,拓展外部交流沟通渠道,实现数据透明、管理前瞻、运转高效、敏捷制造,提高实时管控效率,建设系统化、集成化、流程化、数字化的信息管理平台,全面推进智慧型企业建设。对内整合优化OA系统、创新网、ERP、MES等执行层面的信息化系统,实现大系统、大集成;对外建立与上下游客户实时互动的数字化商业交互平台。
  1.生产运营数字化
  以ERP系统、MES系统为核心,构建销售、质量、生产、储运、结算、设备、财务、调度一体化平台,实现核心业务流程间复杂的交叉并行作业高效有序运行,达到物流、资金流和信息流“三流同步”,并以此为基础,建设数据分析与决策支持系统,将信息转变为知识,为企业管理层和决策层提供数据分析与决策平台。
  2.管理过程数字化
  依托综合信息网网络平台,建设SAP财务管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统、安全信息网、“网络问企”创新网、计量衡器联网系统、班组成本核算系统、视频会议系统、厂区一卡通系统,构建快捷、强大的信息共享、交流平台,规范企业管理流程,实现无纸化办公,降低管理成本,打造智能化厂区。
  3.技术管控数字化
  以能源动力控制系统、转炉自动化炼钢系统、连铸过程控制系统、热轧过程控制系统、厚板过程控制系统为代表的产线机组过程控制系统建设与实施,形成公司综合技术管控平台,实现制造过程控制数字化、自动化、规范化、标准化,确保工艺技术参数精准实现,制造管理全过程受控,产品实物质量得到保障。
  4.市场商务数字化
  打造数字化钢铁产业基地,探索实践数字化的管理应用和商业化运作,通过网络化、数字化、信息化市场商务平台,建立与客户、供应商及合作相关方的沟通交流渠道,使公司内部、供应商、客户和合作伙伴之间,共享业务信息,实现企业间业务流程的电子化、数字化、信息化,配合企业内部的信息化生产管理系统,提高企业的生产、库存、流通和资金等各个环节的效率,提高交货期和顾客满意度。■
编辑 郭学军
 
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