大刀阔斧地削减各类支出,堵漏洞、减浪费是企业应对经济低迷、提高生存能力的最直接措施。
文/孙继伟 朱红林
关键词:核心竞争力 降成本 经济危机 废物利用
宏观经济7-8年出现一次“过热”与“过冷”的周期性交替,当前处于经济周期的“寒冬”。在经济“寒冬”中,企业的省钱能力与赚钱能力同样重要。大刀阔斧地削减各类支出,堵漏洞、减浪费是企业应对经济低迷、提高生存能力的最直接措施。企业只有在多个经济周期中经历过多次寒冬的考验,才能真正成长为竞争力强、可持续发展的企业。
宜家从源头控制成本
宜家从设计源头就一直牢牢控制成本,设计的流程是先确定收纳功能,再考虑手推车的价格,并由此确定采用的材料和尺寸。这一流程自1943年宜家成立以来,一直坚持到现在。为了实现成本控制,宜家会先核算成本定价签,然后在用户体验需求的指导下,设计师会不辞辛苦甚至颇费周折走访各地的工厂,直到寻求能将这些想法付诸实际的供应商,实现功能与成本的双向控制,这是宜家商品售价低的法宝。除此之外,宜家还有许多省钱之道,不遗余力地向节俭要效益。
节省采购费用。宜家把一件商品从原料到成品之间的链条称为价值链,每经过一个环节,成本都在不断降低,附加值都在不断增加。针对内部采购量大的产品使用的原材料和上游供应商进行战略合作,如钢材和韩国的浦项制铁合作,纸制品与中国的两家纸业生产商玖龙纸业和理文纸业建立战略合作伙伴关系,宜家的供应商可以根据这三家公司和宜家签订的战略供货协议价格获取低于市场价的原料供应。
节省物流费用。每一个产品设计必须考虑到运输体系以及费用。例如,宜家通过与多个供应商合作,开发出一个能够把四个桌腿放到桌子里面的包装方式,使得最后的包装体积比原先减少了一半,也就是说,一辆货车运输一次能够运载原本双倍的货物。同时,随着中国采购量的提升,这个产品从原来波兰进口变成在中国本地生产。通过这些改动不但使其零售价格在一年间下降了43%,同时每年可以为宜家节省28万欧元的成本。
点评:从被动到主动,练就成本管控真功夫
直接削减各项支出是立竿见影的应对经济危机策略,有的企业为了让各部门发挥同甘共苦精神,统一要求各部门降低20%或30%的支出预算。这样的一刀切削减支出方式不可取,应该在削减支出前对各项支出的轻重缓急以及占总支出的比例进行分析,有保有压、合理高效地削减支出。
在分析支出和费用时,我们建议从支出的必要性、可以节省的金额两方面来分类和评估,下图是M公司对准备削减支出的一个初步分析,由此得出要重点削减第一类支出,对第二、三类支出有保有压,有些项目可整体砍掉,第四类支出则基本上不作削减。
不同企业列入上述四类的具体项目有所不同,但这一分析框架则对各企业都有启发,例如,本田F1车队的费用每年高达3亿欧元,这与上述M公司的费用结构明显不同,所以,本田公司2008年12月5日宣布将不参加2009赛季F1赛事,这为公司节省了巨额费用。
为了应对经济危机所进行的支出削减实际是被动的成本管控,企业应该借此机会,主动对各项支出进行精心分析计算,打造强有力的成本管控能力。
企业还可借此机会提高自己的产品动态调整能力,一方面要当断则断,及时淘汰市场不需要的产品,开发适销对路的新产品,另一方面要提高老产品停产和新产品投产的转换周期。
在经济危机期间,如果能够结合削减支出做到上述几点,对企业可持续发展非常有利,那将达到化“危”为“机”的效果。
宁波三星的“秃头理论”
宁波三星公司有一套耐人寻味的“秃头理论”,即少一根头发能否造成一个秃头?回答说,不能;再少一根怎么样?回答说,还是不能。这个问题一直重复下去,到后来,回答却是已成为秃头了。
宁波三星认为,经营企业就像护理人的头发,如果管理不能从员工节约一张白纸、一枚螺钉抓起,精打细算、厉行节俭,突变就会在人们不知不觉的渐变中发生。当你惊觉时,事物的性质恐怕早已走到了反面!
正因为这样,宁波三星一直进行着“小气”管理。公司曾因小气获得过一份500万美元的订单。促成这笔订单的原因是,阿根廷客商在考察该公司生产现场时,被一名普通的流水线操作工吸引住了。因为操作工的动作有点“怪”:单腿跪在地上,猫着身子,用一把扫帚费力地从操作台底下向外拨拉着什么。不一会儿,扫帚底下出现一枚小小的螺丝钉;过了一会儿,又是一枚。看着她把螺丝钉归入专门的盛具,客商很感意外,没想到费这么大劲只是为了找两个螺丝钉。这个经历给客商留下了极为深刻的印象。以小见大,客商从这名员工身上看到了企业严谨的管理作风和积极向上的工作热情,也因此促成了这笔大订单。
宁波三星通过自己练内功练出了效益,用友公司则帮助中小企业“冬练”也为自己练出了效益。用友针对中小企业提出“加速器计划”中的企业U8“过冬”管理包,U872企业过冬五大解决方案和U9信贷计划,帮助企业借助信息化苦练管理“内功”,降低成本、扩大内销、强化绩效管理等。
信息化对中小企业优化管理效果明显,对大型企业威力更大,南方水泥有限公司也是借助IT软件,向管理要效益。
南方水泥有限公司旗下200多家下属企业,遍布小半个中国,员工总数上万人,机构庞大,实力雄厚。随着公司的不断壮大和在各区域的移动终端销售的展开,南方水泥的管理层发现,即使是每日不停歇地各地奔走,处处考察,也无法全面了解每一家所属公司的运营状况,把宝贵的时间都耗费在了路途上,徒劳无用。
在多方选型比对后,公司决定采用用友致远的A8协同管理软件来解决组织管理的问题。不到两年的时间,南方水泥从最高管理层到一般员工,人人协同。A8协同办公系统已经成为南方水泥全员应用的系统,集团的发文都实现了电子化、规范化,签报、报销、请假等内部事项审批的电子化也能轻松完成,公告和通知的发布、会议的召集和会议纪要的发放可以高效快捷地实现……致远A8协同的强大功能增强了南方水泥的凝聚力,提升了协作效率,有效节省了办公成本,规范了组织管理。
此外,面对南方水泥资产周转率低、资产管理系统庞大混乱的问题,用友NC通过建立适合南方水泥战略发展需要的完整的、统一的信息化管理平台,帮助南方水泥资产信息标准化、可视化,资产管理集中化,实物管理与财务价值管理统一化。有利于提高企业效率,提高企业竞争力。
点评:三个层次一起抓,短期长期都得利
全面来说,向管理要效益有三层含义。最普遍的含义是指减少浪费、节约直接费用;第二层含义是指优化管理流程、提高工作效率;第三层含义是指提高分析预测和判断能力,避免决策失误,由于决策失误带来的浪费不仅数额惊人,而且可能会导致企业衰败。■
作者单位 上海大学管理学院
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