将体验场景作为企业的战略工具，通过不断在环境、产品、员工和管理方面植入社会和文化元素来改善顾客体验。木屋烧烤卖的是“生活的自然快乐”，是积极向顾客推介一种生活方式和价值观。

文/朱明洋 张永强 宋正刚

 

 

　　木屋烧烤是一家以中式烧烤为主题的餐饮企业。自2003年11月成立至今，它以其独特的商业模式在竞争激烈的国内餐饮市场上异军突起。目前，木屋烧烤的每年营业额增长率依然保持在100%以上，并提出未来5年内实现“百城千店”的目标。

　　

　　木屋烧烤创始人隋政军认为，顾客体验才是王道。木屋烧烤努力营造良好的体验场景，将木质装修风格、露天无烟烧烤、肉蔬绿色标志、微小服务细节等一并纳入到差异化的顾客体验中。它的使命之一是“为顾客打造中式第三生活空间”。在“中式第三生活空间”里，木屋烧烤“为顾客提供最地道的中式烧烤、爽口的啤酒、自然欢快的聚会环境，让顾客享受到过瘾、畅快的感觉和体验到生活的一点美好”。“中式第三生活空间”实现了物质享受和精神享受的结合。木屋烧烤将体验场景作为企业的战略工具，通过不断在环境、产品、员工和管理方面植入社会和文化元素来改善顾客体验。木屋烧烤已突破以美食为单一卖点的传统竞争理念，它卖的是“生活的自然快乐”，是积极向顾客推介自身所认同的生活方式和价值观。木屋烧烤的顾客体验场景表达着一种生活追求、特定价值观的外显。顾客体验场景的设计考虑木屋烧烤创始人、团队能否与目标顾客在思想、价值观、追求以及生活方式等方面产生共鸣。

　　

　　为突破中国餐饮企业“越大越死”的怪圈，木屋烧烤创造性地设计了“分级合伙人制”——门店合伙人、高级合伙人、核心合伙人以及品牌联合创始人。每位员工可成为门店合伙人，参与门店分红。高级合伙人来自中基层管理团队，可获业务利润增量的分红。核心合伙人则为高层管理者，能获期权或股票溢价，其中的佼佼者可发展为新品牌或新公司的联合创始人，享有新创品牌的原始股。显然，分级合伙人制是一种内部激励机制，能提高工作积极性，降低员工流失率。实质上，木屋烧烤是在塑造创业导向的企业文化，为员工搭建内部创业平台。分级合伙人制可看作是一种内部创业机制，它将员工转变为创业合作伙伴，能提高员工参与度，激发整个组织的创业热情。仅凭高层管理团队的创业激情并不够，需要营造整个创业导向的企业文化，获得中层和基层员工的积极支持，才能显著提升组织绩效。木屋烧烤的内部创业机制向员工开放股权，共享创业成果，反映其商业模式开放与共享的特质。开放与共享看似削减了企业创始人的短期收入，实则是利用群智群力“将饼做大”，未来分得的自然更多。企业创始人应将开放与共享视为企业可持续发展的重大战略——舍弃部分眼前利益，把握未来全局。

　　

　　内部竞争的目的在于相互促进、共同进步而非彼此掣肘、无谓内耗，需要有意引导与约束内部竞争。企业可引入团队竞争理念，用团队精神引导竞争，以保证内部竞争的良性，进而增强和集中企业发展的“火力”。

　　木屋烧烤并不是“坐等”竞争者的挑战，而是首先进行内部PK。木屋烧烤建立了一套公平、公正的PK机制——业绩大小决定员工在分级合伙人制中的层级，且不同层级间具有流动性。“高绩低升，低绩高降”使员工保持一定的竞争和忧患意识，能提高工作积极性，减少“分钱多却不干实事”的现象。PK机制与分级合伙人制构成了具有特色的内部激励系统——“双重身份”（职务+合伙人）与“双重激励”（PK激励+自激励）。除了个人PK外，木屋烧烤崇尚团队PK文化，定期开展“巅峰团队PK”和门店星级评比活动。团队PK文化提倡公平竞争理念，能激发成员潜力，释放“鲶鱼效应”。同时，团队PK文化又宣扬团队精神和集体意识，以缓解恶性竞争，减少内耗，保证团队的凝聚力。

　　

　　“大总部、高集约”的连锁模式控制着大量的一线运营门店，要求沟通与协调的及时性。木屋烧烤耗时两年，建成了一个基于移动互联网、云计算和大数据技术的信息化组织系统以保证整个体系的高效运行（见图1）。该系统既需从企业内部打通各分系统，也要求木屋烧烤与第三方专业平台，尤其是大型O2O平台，进行互联互通。利用这一系统，木屋烧烤实现了总部系统、分公司运营系统、门店运营系统以及第三方平台的有效整合，推动现有商业模式向“合伙人单边平台互联网化结构”转变。其现有商业模式呈现“小总部、大分部、小门店”的特点，大部分资源被中间管理体系所消耗，导致整体运营效率低下。在“合伙人单边平台互联网化结构”真正落地之后，木屋烧烤商业模式将变为“大总部、小分部、大前线”的双金字塔型模式，利用互联网“连接”与“去中介化”的作用，“强化两头，弱化中间”，能显着提高一线自主性和整体运营效率。

 

 

　　

　　木屋烧烤的一线员工多数为“90后”，员工的平均年龄仅21.5岁。针对“90后”员工的心理和行为特征，木屋烧烤领导者通常充当“家长”的角色，积极关怀年轻伙伴，发掘他们的潜质，并持“容事、容错、容时间的心态”，耐心帮助员工成长。“家长”角色并不意味着“居高临下”。木屋烧烤提倡领导者以平等心态与员工相处，通过分级合伙人制将员工转变为合作伙伴，并建立公平、公正的PK机制，进而为员工提供公平的晋升机会，使工作更具挑战性，很好地满足“90后”的尊重与自我实现需要。

　　目前，85%的木屋烧烤员工是高中以下学历，但其中却有不到20岁的楼面经理和店面经理，后者管理着一家营业额超千万元的门店。同时，木屋烧烤领导者们又是“造梦者”，既构筑共同梦想，也为员工描绘出个人愿景。木屋烧烤的使命之一是“以实现伙伴梦想为己任”。梦想即是目标。根据目标管理理论，企业应具有统一、明确的目标，并逐层分解为各部门、各员工的子目标，引导员工制定自身目标，使员工清楚自己的行动方向，促进其自我管理和自我发展。木屋烧烤的“大梦想”与员工个人的“小梦想”紧密联系，能赋予团队前进的巨大动力。

　　另外，为更好地融入年轻化队伍，木屋烧烤领导者们拥有“一颗年轻的心”，充满激情与活力。他们与“90后”玩在一起，常用互联网手段进行沟通互动，并开展各种室内、户外活动，进而拉近了两者间的距离。年轻的心态也让木屋烧烤领导者热爱学习，敢于变革，展现变革型、魅力型的领导风格。

　　

　　木屋烧烤坚持谨慎发展的原则，严格控制门店建设，在保证效率和效益的基础上，进行“稳扎稳打的有序扩张”。

　　木屋烧烤的连锁经营方式包含五个层面——形连、物连、软连、人连和心连。所谓“形连”是指实现多家门店在形式上的连接，即统一招牌、菜单、装修、服装和价格等。“物连”则是实现采购、配送、制作、加工等供应链、价值链各环节的统一。“软连”是指实现各信息化运营系统的互联互通。“人连”是指人员招聘、训练、调配、考核、激励等人力资源管理系统的一体化。而“心连”是指通过统一的目标和团队文化来提高员工凝聚力、认同感和归属感。

　　陷入盲目扩张误区的连锁餐饮企业往往停留在“形连”层面，“物连”建设不完善，更忽视对“软连”“人连”和“心连”的投入。木屋烧烤则重视五个层面的协调发展，尤为关注后四个层面的建设。它将2014年所获的1亿元融资全部投入到后台支持体系的建设中：完善基于互联网技术和云平台的IT系统；研发厨房自动化和第三代全店厨房；培训团队和引入专业高端人才。随着市场竞争日益加剧，人才缺乏成为制约连锁企业发展的重要因素。隋政军坚信，餐饮业连锁发展的核心是“人”。木屋烧烤积极创建团队复制系统，并已启动木屋商学院的建设。可见，木屋烧烤注重企业硬实力与软实力的协调发展，以改善运营效率和做好品质管控，从而保证扩张的“量”与“质”。

　　如果放开条件，采取加盟店形式，木屋烧烤可轻松实现“百城千店”的目标，且利润也将显著提升。但它仍坚持直营连锁形式，把年利润控制在15%左右，而非攫取暴利。同时，通过自有的大数据分析平台，木屋烧烤已能预测新设门店的盈利水平。■

主要参考文献

[1] 万雪芹,孙晓.基于文化差异的餐饮品牌体验分析[J].商业研究,2009(2).

[2] 李慢,马钦海,赵晓煜.服务场景研究回顾与展望[J].外国经济与管理,2013,35(4).

[3] Zott, C.，Amit, R. and Massa, L. The business model: recent developments and future research [J]. Jouranl of Management, 2011,37(4).

作者单位  南开大学商学院