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  雕琢管理价值链条打造智能型高技术服务组织——访中航工业综合所所长梁丽涛(2016-01)  
企业管理杂志 发布时间:16-05-10        
   
文/本刊记者 刘宏伟
 
  中国航空综合技术研究所(以下简称综合所)是一家有着45年历史,国内知名的政府军方智库和企业高技术服务商。它坚守共性、基础性、公益性专业引领者的发展愿景,坚定高技术服务业的行业定位,形成了标准与产业、质量与品牌、检测与认证、运营与体系、信息与智能、文化与展示的综合服务能力。
  2011年,本刊曾对梁丽涛所长进行过一次专访。五年的发展,综合所秉承“务实创新、全面转型、实现跨越”的“十二五”总体思路,在以梁丽涛所长为首的管理团队带领下,把握经营环境,戮力改革转变,在高技术服务的道路上砥砺前行。综合所是如何加速知识传递与价值提升、如何促进经济发展与社会进步、如何完成“十二五”期间的跨越发展的呢?
  时值初冬,记者再次来到北京市三元桥畔的综合所,专访了所长梁丽涛。梁丽涛围绕着综合所的过去与未来、继承和创新、发展和管理侃侃而谈,印证了业界对她的评价:讲实干、重效率、尚责任,追求荣誉感,做事雷厉风行。作为一名女性管理者,执掌综合所这样一个专业众多的研究机构群,梁丽涛干练、细腻、优雅、婉转的女性特质使她更加从容。
  综合所在“十二五”期间实现跨越发展的基因何在?我们找到了答案。2007年上任伊始,梁丽涛便前瞻性地提出,综合所必须是创新者、整合者和参与者的定位。“角色是基础,价值是根本,显性化是保障”的管理哲学贯穿始终。以当量评价管理、例证制度管理、价值角色梳理作为“三驾马车”驱动企业转型升级;通过价值观一致性管理从顶层设计雕琢管理的价值链条,提升内动力。通过这四个方面的管理,构建出了基于价值的管理方法论系统。
  
当量评价管理:科研人员绩效管理新逻辑
  记者:科研人员的绩效定量化管理是比较难显性化的,综合所“当量评价管理”应该说在科研机构中都是非常领先的举措,请您介绍一下它是怎样产生,以及如何成功实施的。
  梁丽涛:在企业管理中,我信奉“一人走百步,不如百人走一步”。组织要的不是一把手冲在前面,而是一起进步,同时匹配一起进步的要素。当量评价管理就是最好的载体。其实恰恰因为科研人员工作结果很难实现显性化,所以更要实行定量化的管理,要使每一个动作能够细分,不然会挫伤科研人员的积极性。同样是科研报告,但水平大相径庭。只有建立一个科学的评价基准,才能彻底改变员工的价值观,让员工天天都干有价值的事情。
  从2014年起,综合所对这样一个体系探讨、酝酿了很长时间,最后使用了“当量”的概念,目的就是要转变科研人员的整体思维模式,实现要素的平衡,同时告诉大家创造是有价值的,让员工的工作成果实现转化,在一个平台上实现绩效评价。实施当量管理,从收入、利润、能力等方面考量,能力包括硬件能力、软件能力、实验室能力等,综合所最终会形成一个动态绩效评价的数据库,其对综合所的未来管理非常有价值。2015年初,综合所第十一届二次职工代表大会通过了关于《以价值创造为根本,以当量评价为手段的绩效改革方案》的决议。这意味着酝酿一年之久的当量评价体系正式实施。
  记者:科研人员的绩效定量化管理是比较难实施的,当量对于干部、员工来讲有一个理解过程,那么为什么要对科研人员进行当量评价管理呢?
  梁丽涛:《以价值创造为根本,以当量评价为手段的绩效改革方案》突出了“以人为本”的发展理念和改革思路,以科研人员自身价值提升、创造、显现和积淀为切入点,按照价值匹配、分步实施,分类核算、统筹均衡,动态优化、显性管理等原则,对绩效考核模式进行了设计,当量确定方式合理、管理流程清晰,推动了业务经营承接与战略价值链的建立。
  通过“当量”诠释组织和员工价值是综合所的自主创新,实现了个人贡献与成长、组织回报与激励的有机衔接,推进了国家投入向市场能力转化的价值延伸,推动了综合所业务经营转型和企业的可持续发展。
  综合所这么多年的发展不仅带来了产值、利润、人员素质提升和良好的口碑,最重要的还是组织机构里有效要素越来越厚重,经营理念的不断传承、更新、超越。
  
例证制度管理:自证价值,让质量成为综合所的烙印和基因
  记者:当量评价完成了综合所科研人员工作定量的管理,但是科研人员的工作产出质量,综合所是如何把控的呢?
  梁丽涛:整体的转型和改革必然改变工作质量的衡量方式和方法,综合所整体管理的变革和转型应该是一个立体的推进过程。围绕着当量的价值管理,基于价值的创造,综合所必然要监控价值创造过程中留下的东西。当量评价讲求价值——让自己有价值。只有员工有价值,综合所才有价值。“例证制”就是与当量评价捆绑在一起,互为配套的措施。以激发员工的创造力为落脚点,是企业发展的根本,也是组织能力对外的体现。
  如何抓好软科学研究最终输出产品的质量,以前一直是困扰综合所的核心问题。综合所的产品不是流水线生产的,只能靠能力、看结果。2015年,综合所提出项目质量评价方式由“签审制”转向“例证制”:自我举证,证明自己创造的价值,对自己的创造负责。目的就是让员工感受到我在进步、我在努力、我在积淀、我在发展,所里没有员工等于零,员工的能力不行更等于零。
  敷衍的态度在很多国企普遍存在,但通过例证制管理,综合所的员工和管理者摒弃了工作过程中的盲目和敷衍。在个人提升的过程中给组织创造了价值、给自己创造了价值。虽然人和人之间存在差异,但自我举证的逻辑必将激发每个人的上进心。
  团队的执行力、考核等关键环节,都是中层干部在推进过程中起了决定性作用。从团队的思想工作到管理过程中遇到的阻力和问题,都要靠中层干部去解决。实施例证制是调动内驱力的手段。这个举措起初确实让员工很难接受,虽然手段是冰冷的,但前途是光明的。大家开始觉得不习惯、不舒服,就要不断改进,做项目的方式跟原来不一样了,要写自己的证明材料,还有必须讲诚信,如果不讲诚信早晚要受到公判。
  实践证明,例证制有利于保证综合所的软产品质量和技术水平;有利于提升科研人员自身能力水平;有利于丰富综合所的知识库和文献库。综合所的项目质量和价值越来越高、项目负责人越来越强,例证制的实施效果达成了目标。
  记者:您是怎么理解“例证制”的推行对综合所的重大意义的?
  梁丽涛:质量永远是综合所坚守和追求的品质。质量的概念很广,可以叫修养,可以叫品行,也可以叫功能的一致性。综合所要想发展好,基于质量的经营是必须要追求的,未来的综合所拥有的基因——质量是永远的。
  综合所给客户带来的就是管理的效能,标准的优化,产品质量的提高。无论怎样,综合所都不会在血淋淋的市场竞争中有任何的投机取巧,快速捞钱可能会给自己带来巨大损失。我们要求每个员工在工作岗位上,不是勤劳而是敬业。勤劳跟敬业的差别就是品质,是对质量和卓越的追求。
  综合所必须不断追求质量理念,为客户提供优质的服务。我们作为政府的智库,作为为企业提供知识、工具、方法的伙伴,一直致力于构建一个服务于政府和企业的基础的专业价值链条,链条彼此之间都是相关的,任何一个专业都可以跟内部其他的专业发生关系,比如质量依托于标准,编码是标准的直接显现等。
  当下的中国诸多方面正在发生转变,政府、企业、消费者都对质量有了更高的需求,市场空间越来越大,给了综合所更多机遇。虽然目前我们的经济形势不太好,需要通过有效的手段降低成本,在市场上构建良好的口碑,这样市场需求才会越来越大。
  
角色价值管理:认清夯实角色,实现价值管理
  记者:您一直强调的“角色是基础,价值是根本”,具体到综合所的管理过程中要如何理解呢?
  梁丽涛:当前综合所的发展是如何抓住外部机遇、跟上市场步伐。以外定内,对内部管理有效性提出了要求,我们必须实现结构上的角色认知,活动上的价值化导向。
  “角色”其实就是干部员工在综合所中的身份及由此而规定的行为规范和行为模式,组织对不同岗位、不同员工有不同的期待和要求。基于综合所战略价值链,明晰所领导、中层干部、员工的角色,对各个职能部门、业务单元进行角色梳理,提炼角色标准要求,形成综合所角色和责任体系。
  综合所评判价值的标准分为三个层面。第一,从组织角度来看,我们的业务能为客户带来什么价值;第二,从团队角度来看,如何组织团队快速、高效地实现客户的需求;第三,从员工角度来看,员工干哪些活能体现自身的价值,要让员工在工作中获得成就感。
  高层领导要提高高瞻远瞩的战略意识和系统协调的科学思维,要当好干部的标杆、员工的偶像,不任性、不比赛、不折腾,不断提升应对新挑战的本领和激情,提升在干部员工中的威望。中层干部要以干部标杆行为指南为抓手,认知岗位的责任。员工应知悉本专业前沿发展动态,强化业务水平,了解国内外发展动态,提升创新能力。
  记者:那么角色价值管理是通过哪些措施实现的?
  梁丽涛:从2014年到2015年,综合所完成了从职能部门到业务单元各类角色的全面价值梳理。通过全面梳理,使各类角色的工作价值要求和价值产出衡量标准更加精确。同时剔除了低价值环节,让工作聚焦于核心价值环节。价值成为所内一切活动的衡量原则,以价值标准、价值增值标准衡量和引导活动,通过信息化的工作日志来记载活动,用当量来衡量活动,用价值考核干部员工,价值追求已经成为全体干部员工的工作信条。
  当量评价体系、例证制质量控制、角色与价值梳理之间是相互配合、同步推进的关系,是一个整体的管理理念系统。“角色是基础,价值是根本,显性化是保证”,这套管理系统在实施过程中,基于价值的理念,紧扣角色、价值、显性化,目的就是要创造有价值、成系统的管理理念。
  
价值观一致性管理:“必须执行的文化”
  记者:无论是当量评价管理,还是例证制或者角色梳理,这些都是先锋性的管理举措,让这些措施在推进过程中成功落实,是否有什么方法或秘诀?
  梁丽涛:其实,如何能够完成历史使命,如何能让员工健康成长,如何能让组织导向正确,实现稳定长期的发展,归根结底还是要依托企业的文化,就是我们在施行的“价值观一致性”管理。
  俗话说“上下同欲者胜”,价值观管理是综合所到目前为止最高层次的管理。它包含基础管理数据的显性、一致性和应变创新的品质管理。具体实施过程中,员工干部可以质疑、讨论,但是一旦组织制订并提出了要求,就必须执行,这就是价值观的一致性管理。
  综合所是以人为主体的企业,致力于文化建设是必须的选择,因为文化是一种内驱动力、一种信仰。注重对价值观一致性的管理,核心是要解决企业自身内耗的问题。这是一个润物细无声的过程,必须掌握火候、顺势而为;从营造氛围开始,从思想灌输和真抓实干着手,最后变成员工的自觉行动。古语云“慎始善终”,未来综合所将围绕创新、战略、市场等方面着力完善全面的价值观体系,统一对战略和工作的认知、明晰工作中好的标准、不好的表现,建立对错误的处理原则,并最终在工作成效上向干部要价值结果。要通过价值观一致管理,上下同欲,团队同行,激发每个员工做一个更优秀、更有价值的自己,实现一个团队、一个韵律、一个梦想,提升组织发展的内生动力。一旦企业具备了这种特质的文化,就会一代代地传承下去。
  其中,干部转型是价值观一致性管理的关键,俗话说“做人做君子,管人管小人”,干部的转型需要力度和速度,方向是美好的、手段是“残忍”的。综合所要打造一家人的文化,但是在团队里绝对不能按一家人的关系来处理。组织是有绩效和目标的,综合所需要每个人规范自己的行为,尊重组织的要求。
  2015年,综合所的主题是“创新转型”,为“十三五”奠定发展基础。强化技术创新,推进创新文化落地,完善创新体系建设,夯实管理创新成果。这个转型是全方位的,包括市场转型、模式转型、能力转型、干部转型。在国家转型的大势之下,围绕战略客户全力推进市场转型,重点培养干部和员工的市场意识、认知态度,转变在客户心中的角色;逐步转变市场方向,推动市场从军工向大工业转型。同时,转变市场考核方式,加大奖励力度,让创造价值的人能够得到与之相应的收入。
  总之,实施价值观一致性管理,就是提升内动力(大脑),进而构建基于价值的方法论系统,落实有效管理(血脉),最后坚决行动,夯实执行力体系建设,实现创新转型(肌肉)。
  记者:最后,请您讲一下对综合所未来发展的期待和展望。
  梁丽涛:“十三五”期间,中国经济进入“新常态”,“提质、增效、升级”成为经济发展新内涵,推动军民融合深度发展成为共识。“三个转变”的提出、国家基于性能、优化、效能、质量等方面需求的增加,我们面临着前所未有的机遇。综合所会坚定我们的组织价值:共性、公益、基础。只有保证我们的客户更加优秀,推动客户卓越发展,在他们基业长青的基础上,我们才会更加的优秀和卓越,实现双方的共同繁荣与发展,这正是我们综合所的愿景和使命。
坦率地讲,综合所的员工工作很拼命,我们现在由爱拼命变成了更有价值的拼命。国企的掌舵人往往容易忽略价值,更注重个人的业绩,但我们更应该问一问,最后究竟能给组织带来什么?我肯定会担当好我的角色,实现超前布局,力争到‘十四五’时期,把综合所建设成为该领域的国际化典范。在我的“中国梦”里,综合所永远是一个充满温暖的优秀国企。■
 
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