万丰认为,企业的管理,同时体现和反映了三个方面,一是体现上层建筑,二是体现生产力,三是体现生产关系,三个方面共同作用,体现了一个企业存在的社会属性。
文/和程红
关键词:三维交叉管理 文化管理 制度管理 战略管理
万丰奥特控股集团(简称:万丰)是一家以铝合金车轮为主导产品的民营股份制企业集团。万丰在企业规模的扩张中,经过不断的探索与实践,逐渐形成了具有自身特色的 “三维交叉管理”模式。
“三维交叉管理”是万丰借鉴老子的“道生一,一生二,二生三,三生万物”的思想提出的三维交叉个性化运营管理模式。万丰认为,企业的管理,同时体现和反映了三个方面,一是体现上层建筑,二是体现生产力,三是体现生产关系,三个方面共同作用,体现了一个企业存在的社会属性,见图1。
万丰三维交叉管理具有丰富内涵,从“可操作性”来说,首先是高层管理的三维模式,见图2。在万丰,高层管理层是指“四会”(股东会、董事会、监事会、党委会)和企业经营管理的决策层。这个层次体现在三个维度的管理内涵分别是:Y为文化管理,其主要职能是倡导企业文化,确定企业价值观、企业精神和经营哲学,提出经营理念;X为战略管理,其主要职能包括确定企业战略思想,制定企业战略规划及提出战略对策;Z为制度管理,其主要职能包括确定企业机制(体制)、企业运行模式、企业重大管理制度等。三维交叉结合最终实现企业以顾客(市场)为中心的经营宗旨,实现企业的愿景。
其次是中层管理三维模式,见图3。集团各部门及各事业部属于企业的中层管理,这个层次属于企业经营管理的执行层。这个层次体现在三个维度的管理内涵分别是:Y为资源管理,包括对人力、物力、财力资源的管理,信息、技术、时间的管理,企业内外环境与社会资源的管理等;X为运营管理,包括对营销、制造和研发的决策管理;Z为时序管理,包括目标、过程和结果的管理等。三维交叉结合最终达到有效地整合资源,提高企业的效率。
再次是基层管理三维模式,见图4。各子公司属于基层管理,承担企业的具体操作、生产制造。这个层次体现在三个维度的管理内涵分别是:Y为行为规范管理,X为质量保证体系管理,Z为工艺流程管理。三维交叉结合最终达到有序生产,科学操作,造就一支高素质的员工队伍。
关于高层管理的三维模式,才是万丰管理整体的重点。
一、战略制胜
战略制胜是当代企业管理第一个重要维度。集团成立以董事长为首、资深专家为顾问的战略管理委员会,组织制定了中长期发展战略。为保证战略有序推进,万丰把战略划分为若干战略阶段并设定一些战略控制点,渐进式地逼近终极目标。通过制定年度经营/预算计划并层层分解到基层业务单元,将战略规划变成可执行的具体计划,不断优化战略执行控制体系,加强企业文化的引导,提升战略的执行能力;并建立科学的评价体系和指标体系,对结果进行追踪和差异分析,对战略进行评估和适时修改。
1.战略制定三阶段
万丰对国内外主要竞争对手和行业情况进行广泛深入调研,采用PEST、五力模型、SWOT等分析方法,导出三个维度发展思路,从企业现有基础和优势出发,实现从国内铝轮行业领跑到全球铝轮行业领跑,确定了年销售目标。
启动阶段——选择和建立组织平台。建立战略管理委员会,下设战略管理工作组,负责日常事务工作,由万丰高层与中国机械工程学会组成《万丰奥特集团发展战略研究》课题组,启动战略制定工作。
编制阶段——科学地分析战略前提、运作、配套三大问题。首先认真调查研究企业使命目标、外部环境、内部实力等制订战略的前提;再对运作部分企业竞争特色、业务取舍、市场竞合进行研究,为战略制订提供方法指导;三是对战略配套部分的资源、方案、激励等实施问题进行分析。
在广泛调研的基础上,导出三个维度发展思路:一是在产业结构上,近期仍以铝轮为主,同时进行产业链延伸,改变当前主导产品单一的问题;二是在技术创新上,实行“领跑”与“跟进”相结合的方针;三是从发展方式上,“实体制造”与“虚似制造”相结合。
评审颁布阶段——多层次听取意见。万丰对发展战略组织了三次评审。第一次组织企业高管层进行内部评审,旨在统一思想、论证战略可操作性;第二次专家评审,出席的有两院院士、机械行业高层领导、国家部委领导,旨在树立行业形象、论证战略的科学性;第三次当地政府评审,旨在树立政府形象、论证战略与当地经济的吻合性。评审完成之后及时颁布,让各级干部知晓内容,配合支撑,层层落实,付诸行动。
从企业现有基础和优势出发,充分考虑企业下一个总体平台的期望和设想,并与国家的发展目标相匹配,根据企业增长速度变化的规律以及中国汽车工业的发展周期,确定近年企业发展的总目标。
2.“三维”部署+“三圈”布局
万丰的战略部署形成了在内容上的“三维”部署和在空间上的“三圈”布局的特点。
一方面,内容上从战略、制度、文化三个维度考虑计划部署。万丰认为,企业战略、制度、文化三者是相互补充、相互依存的关系。其中,制度是企业的行为规范,战略是企业的行动纲领,企业文化是战略、制度的引导力量和思想保障。
为保证战略的实施,万丰进行相应资源的配置,组织编制了发展战略支撑体系,主要内容涉及市场竞争策略、资本运筹策略、科技推进策略、人力资源策略、水电气后勤资源配套策略、管理提升策略、品牌提升策略等七个方面。
努力实现从“人治”到“法治”的过渡。组织编写《管理大纲》,形成查询高效、层次分明、权限明确、内容规范、不断提升、操作敏捷的企业管理制度信息平台。
另一方面,空间上建立三个圈的战略布局。一是浙江、上海圈,二是中国圈,三是国际圈。国际上出现经济动荡相应紧缩第三个圈,中国经济出现动荡相应紧缩第二个圈,浙江、上海是根基所在,不会轻易紧缩。具体表现为两个中心(销售中心和技术中心建在上海);三大生产基地是新昌、上海、威海;三个窗口:万丰美国公司、万丰欧洲公司、万丰日本公司。
二、文化管理
体现先进制造文化是万丰战略管理的重要内容,文化管理是万丰整体管理的又一个重要维度。
1.客观认知企业管理规律
万丰在管理实践中,逐渐认识到企业管理规律是“人治——法治——自治”这样三个阶段。所谓“人治”即经验管理或传统管理,主要表现为企业整个运作都是由领导者(老板)的能力和风格来拉动。为了让员工服从,他们也本能地制定一些规章,但都是粗放式的。随着企业的迅速发展,决策盲目,管理混乱,财务失控等问题越来越多,这类管理便成为历史匆匆的过客。所谓“法治”即科学管理。企业中,80%的工作都是重复的,有程序和规律的,这就需要一套规范化、标准化的制度和程序来管理企业,于是,企业进入了“制度管理时代”,这种科学化的制度管理造就了很多企业的辉煌。所谓“自治”即现代管理,繁杂的制度、规范有时对员工的积极性和创造性造成很大的压抑,要想激励员工的积极性和创新激情,除了合理公平的激励机制外,更主要是企业文化的牵引和凝聚,“以文化人”,这对企业提出了更高的要求。万丰认识到企业在“科学管理”的基础上,应适时进入更高层次的“文化管理”阶段。
2. 强化企业精神和价值观
万丰倡导“为人家创造幸福的人,最后自己最幸福”的价值观和“野马”精神,既体现了我国优秀文化传统“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”,又反映了市场经济的必然规律,因此,有效地提升了员工的思想境界。为使这一价值观和精神深入人心,万丰坚持对员工进行一系列有益的文化教育,并要求领导人员成为企业文化的倡导者和身体力行者。从而为企业共同目标的实现提供了精神动力。
近年来,万丰以与时俱进的精神推进野马文化,探索飞轮文化,主动把企业文化的塑造工程、整合工程、落地工程和变革工程有机结合起来。
用“以人为本”的经营理念指导人力资源开发管理。万丰制定并实施“内孕为主,外引为辅”的人才开发战略,推行“135”人才工程,建立“德才并重,远近兼顾”的人才激励机制,建立事先、事中、事后相结合的约束机制等,有效开发了企业的人力资源,调动了全体员工的积极性。
按照“以顾客需求为中心”的经营信条进行市场个性化管理;以高积累、高效率为经营原则,实施项目滚动投资管理;以资本经营为手段实施资源的有效整合与优化;以“营造国际品牌,构筑百年企业”为理念推进国际化经营,最终实现国际化运作、集团化管理、产业化经营。
三、制度生存
制度生存是企业管理的又一个整体性维度。建立完善严格的管理制度,是使企业各项生产经营活动高效运行的制度保证。万丰的领导者高度重视管理制度的建设,将管理制度作为企业文化的核心内容,作为企业野马文化的具体体现,并不断进行管理制度创新。万丰提出从“人治—法治—自治”三阶段递进管理创新的思路。所谓人治是指以人管人。所谓法治是指以法治理,以制度管理企业。所谓自治,是指员工以高度自觉性实行自我管理,这是企业管理的最新方式。集团以野马文化培育员工的自觉精神,具有自我管理的意识,所以又称为文化管理。
万丰特别重视管理的基础建设,建立了完整的管理体系,其中包括行政管理制度、劳动人事管理制度、财会管理制度和技术管理制度等9大类,共40项。在此基础上又制定了新的管理大纲并加以实施。新的管理大纲包括40项基本制度,8套质量管理体系,经营、管理、工程技术、操作、辅助等5个类别共875项岗位工作标准,产品、工艺、检验3个类别416项技术标准。万丰不仅有完整的管理制度、管理标准,而且还有一套科学严密的考核体系及考核办法。■
栏目主编 王黎
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