文／郑迪松 王河森
关键词：创业团队 信任 长期合作 内部因素 家族
案例1 三阳工业集团
三阳工业集团是台湾第一家生产机车的企业，目前仍是该行业三巨头之一。
1．合作背景
1947年，集团核心创始人黄继俊成立贸易公司庆丰行进口岛内急需物资。黄继俊未来30多年的主要合作伙伴张国安经黄继俊的同学介绍相识，两人有着相似的工作经历，也很谈得来，恰逢此时的黄继俊因业务发展需要求贤若渴，因此邀请张国安1948年加盟。
2．合作蜜月期
1950年，庆丰行开始将进口机车作为主要业务，每台机车毛利率达到40%左右，为集团的创建积累了大量原始资本。1954年，台湾当局开始大力扶持本土制造业，正好当时进出口贸易已成颓势，黄继俊和张国安经合议后创建三阳电机厂，生产自行车磨电灯，随后扩大生产，成立电机公司。1961年工厂增资改组为三阳工业股份有限公司，并开始与日本本田技术合作生产机车。在股权安排上，黄继俊家族持有82.3%股份，张国安占股仅17.7%。在三阳工业股份，黄继俊任董事长，张国安任总经理。黄继俊非常信任张国安，给予充分授权；而张国安勤勉踏实且极具管理天分，用心经营集团事业。黄主内、张主外，两位合作伙伴相辅相成，企业业绩非常出色，资产总值和营业收入长期位居全台最大私营企业前50强。这种状况一直持续到1980年。
3．一山不容二虎
1980年，黄继俊身体状况急剧下降，长子黄世惠临阵回台接任董事长。黄世惠与张国安同年属虎，于美国华盛顿大学医学院博士毕业后曾在日本和美国的医院、医学院任职20余年，虽是名义上的大股东，但并无在集团内部的工作经历，两人也无共事的基础。由于集团在机车制造行业的绝对优势，核心人物的变动并没有在短期内影响企业经营业绩。
转折点出现在1986年3月24日。在毫无预警的情况之下，手握绝大多数董事席位的黄家在董事会议上突然宣布改聘原总经理张国安为最高顾问，相当于让其提前退休。此事件一出，引起业界哗然，也令与三阳有着30多年感情的张家无法接受。
倍感失落的张国安离开三阳经营层后，全心投入到自己于1972年创办的丰群水产，随后与长子张宏嘉合伙创建了丰群集团。虽是另起炉灶重新创业，但张国安凭借出色的市场敏感度，充分发挥企业家才能，生意做的风生水起，业绩竟然渐渐超过三阳集团。然而时隔多年，张国安心中仍然无法忘怀当年被迫出走。
4．黄家独揽的三阳
完全掌握经营权的黄世惠不断扩大原略有涉足的金融业投入，集团金融板块迅速成长为集团双核心之一。1988年，黄世惠接手国泰信托（后更名为庆丰商业银行），1995年更以高价取得第一人寿经营权（后更名为庆丰人寿）。此外，黄世惠还投入大量财力在中国大陆和越南兴建庞大的机车、水泥生产基地。鼎盛时期，黄世惠一人独自担任旗下13家主要企业的董事长，独子黄景宇、女儿黄悠美也陆续进入集团担任主要职位。
然而，激进的投资和不善的经营，加之市场环境和竞争变化加剧，集团盈利能力急剧下降。集团1998年更是因投资金融行业失败出现巨额亏损，到手才4年的庆丰人寿也在1999年转手易人。直到现在三阳工业集团还没有从20年前的投资失败中缓过劲来。
5．合作彻底破裂
虽然张国安被剥夺了总经理一职，但张家在三阳的股权尚在，其本人也继续担任三阳董事。1997年张国安去世，丰群集团董事长职位由张宏嘉继承，张家在三阳的董事席位也由张家兄弟继任。2000年6月，眼见黄世惠家族控制的金融事业因爆发财务危机拖累三阳，加之过去的几年里张家在董事会提出的建议和想法几乎从未被采纳，张宏嘉不满黄世惠在公司的独断专行，突然宣布张家在三阳的三席董事全部一并辞去。
紧接着张宏嘉及其弟弟分别控告黄世惠涉嫌掏空三阳工业股份资产和挪用南阳实业（三阳工业股份下属公司）公款，用于填补亏空惨重的金融板块，官司一打就将近十年，黄、张两家的关系陷入冰点。由于与黄世惠经营理念不合，40年的合作伙伴日本本田也在2002年宣告终止与三阳的合作。内外夹击之下，三阳集团在全台500强排名不断下滑。为拯救自家名下企业，黄家开始变卖部分上市公司三阳工业股份股票，持股比例不断下降，2014年初时已下降至22%左右，而此时有人正在公开市场乘机大量买入三阳股票。2014年初，年事已高的黄世惠正式交棒由其小女儿黄悠美接任董事长。
6．张家卷土重来
戏剧性的一幕发生在2014年6月18日。三阳工业股份举行股东大会，新晋大股东吴清源联合多人击败黄家为首的股东，夺得企业控制权，并邀请张宏嘉出任董事长，黄家在董事会的席位由占绝大多数变成了少数，掌控近60年的经营权彻底易手。
新当选为董事长的张宏嘉在面对媒体采访时表示，张家在三阳工业股份仅剩不到5%的股票，丰群的事业也早已超过三阳，自己本没有必要趟这趟浑水，但仍然愿意受邀出马担任董事长，是因为“不忍见自己从四岁起就在这里长大的三阳市场竞争力不断下降”，“基于情感和道义，我有责任拯救三阳”，同时表态希望三阳在大家的合作下，能专注本业经营，齐心向前。10月，已于年初退居二线、88岁高龄的黄世惠突然宣布重回三阳董事会担任董事，并向社会各界发布公开信称“积极协助共同化解歧见”、“与合作伙伴共利共荣”。已不是三阳主要股东的黄、张两家能否冰释前嫌，共同打理好父辈苦心经营数十载的事业，尚待时间验证。
7．小结
张国安与黄继俊合作打拼的30余年里，双方给予了对方相当大的信任，分工合作、苦心经营，三阳业绩蒸蒸日上。随着黄家二代掌门人掌权，两家间的这种信任却慢慢地开始发生变化，直至矛盾激发，双方合作中断。一家独大的三阳在黄世惠激进的战略下出现巨额亏损，渐渐地出现了颓势，最终业绩调转直下。
案例2 和泰汽车集团
和泰汽车集团是台湾最大的汽车销售、维修企业，是日本丰田汽车的第一家海外经销商，也是丰田全球重要合作伙伴。
1．合作背景
和泰创始人黄烈火早年前往日本、大陆经商。1947年，意识到运输在台湾经济发展中势必会扮演极其重要角色的黄烈火设立了和泰商行，主要业务为代理日本丰田生产的汽车底盘、汽车零件产品，以及横滨轮胎等。
1953年，黄烈火投资新设立和泰化学工业公司，主要生产味精，并在第二年增资更名为味全食品工业公司。至此，集团早期的两大核心事业基本成型。随着业务越做越大，黄烈火分身乏术，主动邀请小自己15岁的苏燕辉及其家族（金山贸易）合作投资和泰。苏燕辉家族主要经营汽车运输业，此时他正与家人忙于汽车零件进出口业务。1959年，苏燕辉正式加盟和泰，担任业务经理，负责和泰与丰田的合作，黄烈火则将经营重心放在与民生更为息息相关的食品板块。在汽车板块的股权安排上，黄烈火持有39.8%股份，苏燕辉占股29.1%，两人为主要股东。
2．合作第一阶段：黄苏共治
1960年开始，苏燕辉受聘任和泰总经理。公司车辆销售业务逐渐稳定后，遂开始谋划生产汽车。苏燕辉等向当局建议适当开放小汽车进口以增加国库收入，并成为进口汽车主要代理公司，为和泰称霸小汽车销售领域打下了坚实基础。1971年底台湾当局全面放开轿车及小卡车进口，公司销售业务激增。
除了业务上的成功之外，苏燕辉经营的和泰在企业管理方面也进行了诸多改革。如他意识到企业要想长久经营，专业的技术人员不可或缺。因此，招聘汽车专业的毕业生作为后备技术人员，并开展专门的训练以提升专业技能。公司特制定政策允许实习期间表现优良的人退伍后可择优录取。这个政策为和泰，也为台湾汽车行业培养了大量技术人才。
1976年，由于过度操劳，苏燕辉健康状况亮起红灯，被迫在家休养。1978年，总经理一职由柯王煜接任，在随后举行的董事会议上，苏燕辉被推选为副董事长。这也是自公司成立20多年来首次设立副董事长一职，实为黄家体谅苏燕辉对和泰做出的巨大贡献专门而设。
3．合作第二阶段：苏黄共治
经调养和治疗后，苏燕辉重回和泰，继续主持业务。中间受国际政治经济形势和岛内政策的影响，公司业绩多有起伏。在苏燕辉经营团队的有效应对下，和泰终成全岛汽车行业第一，参与投资的汽车生产企业国瑞汽车也顺利开工投产。
1992年5月，年近八旬的黄烈火在股东会上请辞董事长，并推举苏燕辉接任，黄克铭（黄烈火长子）任副董事长。和泰在苏燕辉的带领下继续向着市场领先地位迈进，1990年代末期其代理销售的所有车型均取得市场占有率第一的佳绩。苏燕辉任职董事长期间，黄氏兄弟先后担任副董事长一职（2008年黄克铭因身体不佳请辞，由弟弟黄南光继任），苏燕辉独子苏纯兴也从下属基层公司做起，逐步进入和泰管理层。黄、苏两家有意培养下一代接班人的意图非常明显。
值得注意的是，虽然黄烈火退出和泰汽车经营超过10年，但苏燕辉仍然经常上门拜访，与和泰有关的重大决策必亲自向其说明，直到后期自己身体状况欠佳无法亲自前往，仍然坚持委派总经理替自己拜访说明。在2007年举行的和泰60周年庆上，公司预先请因身体原因无法出席的黄烈火录播了一段谈话在活动上播放，足见公司对创始人的推崇和尊重。
4.合作第三阶段：重回黄苏共治
2010年3月，黄烈火去世。苏燕辉评价道，黄烈火不仅是非常好的事业合作伙伴，也是他人生路上的导师。同年6月苏燕辉宣布退居二线，将董事长一职交接给黄南光，苏纯兴则出任总经理，主管企业营销决策。至此，黄、苏第二代实现全面接班，黄家子弟重新担任掌门人。截至2014年6月底，黄、苏两家在和泰所属上市公司持股比例旗鼓相当，均各占30%左右。有趣的是，虽然黄家拥有董事长一职，但在21个董事席位中，苏家占了8席，黄家仅占5席。
5．小结
在长达半个多世纪的时间里，黄、苏两家充分信任对方，集团掌门人从黄烈火到苏燕辉再到黄南光，交接棒的传递非常平顺、友好，新的掌门人也能够给退位的前辈充分的尊重。在两家人的通力合作下，企业经营业绩获得大幅提升，最终成为台湾汽车业之翘楚。
综观三阳工业与和泰汽车的发展史，本文将跨家族创业长期成功合作的内部因素分为三个部分：团队结构、成员互动和工作绩效，各因素的组成以及三者之间的关系如图。
一、团队结构
1．相互信任
出于对资本和人力资源的需求，人们往往选择与合作伙伴一起组成团队创业。合适的合作伙伴，第一个条件就是“信得过”。为挑选信得过的家族外朋友，案例中两家企业选人的方式如出一辙。黄继俊通过同窗好友的介绍结识了张国安，而黄烈火与苏燕辉两家长期有来往，由于私人信息较为对称，知根知底，信任关系比较容易建立。一旦建立了坚实的信任关系，两位大家长基本都是充分授权、放手让合作伙伴去干，虽是大股东，但几乎不干涉企业的日常经营。
2．资源互补
团队成员拥有的社会关系资本对创业成功以及企业持续发展至关重要。黄继俊邀请张国安加盟主要出于“人手紧张”的考虑，黄烈火选择苏燕辉则是对方家族有条件“出钱又出力”。合作伙伴提供的资源共享，能使企业在初创时期度过难关，实现快速成长。同时，团队成员的特质也非常重要：必须对合作的事业有浓厚的兴趣，而且具有敏锐的商业头脑，案例中两家企业的发展历程也印证了这一点。毕业于机械科的张国安，对机车有着浓厚的兴趣，他的加盟终结了庆丰行早期游击式的投机贸易活动，转而将经营重点放在进口机车上；之后，借助父亲与日本友人的关系，将日本本田机车引入台湾，为三阳日后成为台湾机车业的领袖奠定了基础。同样，苏燕辉从小喜欢汽车，家族主要业务也与汽车息息相关，加入和泰前参与过汽车零配件的进出口业务，对行业有深刻的理解，因而一到和泰就能独当一面，展现出敏锐的市场洞察力和经营能力。
3．权力制衡
创业团队必须在一开始就建立相制衡的权力制度体系，这对能否实现长期合作至关重要。权力主要来自于在企业的所有权比例。张国安之所以会被黄家“驱逐”而毫无还手之力，一个主要的原因就是黄家在三阳的股权独大，张家没有真正的决策权。虽然三阳的两位创办人关系和谐，互信度高，但是当黄家第二代掌权的时候，这种家族间的信任并未传递下去。黄世惠看到张国安在三阳的威望极高，心里自然会生出对其功高震主的恐惧，双方的合作就处在濒临破裂的边缘了。三阳权力安排上的失衡，最终还导致黄世惠在决策上的重大失误，极大影响了企业的发展。
反观和泰，由于黄、苏两家股权差距不大，决策时亦能尽量考虑对方的感受，方能和睦相处，董事长职务在两家之间的互相传递可能也是有意为之。目前和泰董事会上两家席位的安排或许也是一种权力制衡的安排，虽然黄家继承了董事长一职，但是苏家占有较多席位，可以一定程度上避免权力失衡给企业造成无法挽回的损失，保证两个家族的合作长久持续。
二、成员互动
1．共同愿景
创业团队之间有无共同的发展目标，是合作能否成功和持续的源动力。黄继俊和张国安怀揣宏远梦想不求短期利益，黄烈火和苏燕辉为谋求“在台湾设立汽车制造厂”争取了20年，之所以如此孜孜不倦追求，都是因为有着一个长期的共同目标。有了大家认可的共同目标，创业团队成员才能拿出最多的资源和最大的力气，集中力量将企业带向目的地。来自不同家族的创业团队成员由于成长环境、经历的不同，价值观上会有差异。为达成共同的发展目标，团队成员需要交换意见、反复沟通、消除分歧，最终达成共识。
2．权力交接
对于跨家族的创业团队来说，合作变革最容易发生在核心人物的离逝、新人继任的权力交接时期。当关键人物被新人替代，继任者与来自其他家族的团队成员的合作方式等可能发生较大变化。企业如果不能平稳度过合作变革期，就可能埋下分裂的隐患。团队成员必须明白，企业时刻面临核心人物变动的可能，任何一方如果缺乏科学的继任计划，核心人物的突然离逝会引起合作的剧烈动荡，对企业绩效产生极大负面影响。
黄世惠在国外行医20多年，原本有属于自己的事业，黄家出于家族私利的考虑，突然安排他接任掌门人，54岁时一切都要重头做起，其困难可想而知。由于缺乏在企业内部的工作经历，对市场和产品了解甚少，再加上与原有经营团队缺少磨合，双方文化认知上存在重大差异，黄世惠最终选择与张国安分道扬镳。而黄烈火在认真考虑自己几个儿子和合作伙伴苏燕辉之间的优劣势后，明智地选择让苏燕辉接任董事长，使得企业和平度过了第一次变革期。同时两位创始人安排自己的儿孙们相继进入企业磨练，为第二次平稳度过变革期奠定了基础。
3．冲突解决
随着事业步入正常发展轨道，除了在企业内的亲密合作和沟通协调，创业团队有必要逐渐淡化各自不同家族的背景，将对方纳入自己的家族生活，营造“大家庭”的氛围，给对方“自己人”的感觉，这有助于在合作发生变革和冲突时缓解家族间的紧张气氛。比如，在黄烈火退出董事长职务后的十余年里，苏燕辉经常隔三差五向黄烈火请教、问候，其实他想表达的意思无非是黄烈火虽然已离开和泰，但仍然是和泰大家庭的大家长，自己带头给予对方足够的尊重。
三、工作绩效
1．组织绩效
理想的业绩是合作成功的成果，也是长期合作可以维持的重要因素。好的业绩不一定能促成长久合作，但是差的业绩必然会加速合作的崩塌。倘若创业团队业绩不甚理想，成员可能会心生单独创业或者转与其他人合作的想法。张国安虽然一直是三阳的小股东，但是由于企业业绩出色，两家倒也能和睦相处。和泰黄、苏两家之所以能长期合作，也离不开优良的业绩。尤其当年黄烈火家族控制的味全因黄家家族内斗让顶新乘隙而入，被夺走控制权，更令现在的黄家加倍珍惜与苏家的合作。
2．个人绩效
媒体喜欢将张国安喻为台湾的艾柯卡，表达对其经营管理能力的认可，可见其在三阳期间取得的成就之高。通过三阳黄、张两家30余年的辛勤耕耘，张国安赢得了社会的高度认可，同时也积累了个人的原始财富，为60岁开始的创业提供所需资金，同时黄继俊家族也因成功合作事业达到历史高峰。在和泰汽车，黄、苏两家通过长达50余年的亲密合作获得了巨大财富，在台湾商界和消费者心目中赢得了莫大荣誉，优异的绩效为巩固团队凝聚力、确保团队长期合作提供了持续动力。■
本文系2013年度教育部人文社会科学研究青年基金项目“家族涉入、集团治理模式与民营企业成长”（13YJC630163）部分成果
主要参考文献
[1] Lechler,T.Social Interaction: A Determinant of Entrepreneurial Team Venture Success[J]. Small Business Economics，2001(4).
[2] 弗朗西斯·福山.信任：社会道德与繁荣的创造[M].呼和浩特:远方出版社,1998.
作者单位
郑迪松 浙江经贸职业技术学院
王河森 杭州电子科技大学管理学院
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