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    盈利模式    
  小厨师革命(2014-02)  
企业管理杂志 发布时间:14-03-06        
   
美国电影《点球成金》以一个弱小棒球队的成功故事讲解了一种管理哲学,那就是不依靠明星球员,而是通过寻找具有单项技能的球员去组合,就能够低成本建成一支明星球队。本文中的餐饮公司运用同样原理,进行了一场——
文/周华鹿
 
关键词:餐饮企业  成本管理体系  小厨师革命  《点球成金》  盈利模式
 
大厨行规与姜老板的困局
  餐饮业盛行厨房承包制,由大厨统一组阁人马是厨师行业最传统的行规。这样,大厨作为承包人,既是厨师长,又是师傅,其烹饪思路、手法、菜品口味等基本可以保持一致,在厨房管理中,厨师长拥有最高权威。
  创业之初,姜文武从老家重金聘请了一位大厨和由他组阁的厨师班底,在杭州开了一家170平米的农家菜馆,由于市场切入点比较准确,饭店一开张就引起食客的注目,生意很是红火。但是好景不长,没过多久问题接踵而至,先是厨房的出菜速度实在太慢,每天营业高峰时,店堂里充斥着顾客催菜的不满声,有些顾客甚至等1个多小时才轮到用餐!到月末盘点结账,别看营业额挺高的,可是付完各项费用后,利润却所剩无几。接下来几个月千篇一律的老菜谱,老食客开始提意见,随之流失。姜老板要求厨师长出新菜单,厨师长却以种种理由搪塞,还要求加工资;营业额时高时低始终在较低水平线附近徘徊,达不到预期的经营目标,企业陷于惨淡经营的局面。
姜老板的困局之一:厨师要挟,老板受制于大厨
  当初双方在商定工钱时采用了“一脚踢”的固定工资,未将厨房工资与营业效益挂起钩来,厨师长不需要承担任何经营风险。营业中发生退菜现象,生鲜养死,原材料过期变质等等,往往追究不到责任人。现在厨师长却以供应餐数增加、工作量增加等要求加工资,甚至以集体罢工、辞职相要挟,姜老板骑虎难下,既想保证家乡菜特色,又怕厨师长辞职,只得违心地满足厨师长的要求。
姜老板的困局之二:管理滞后,前厅后厨矛盾突出
  姜文武是对餐饮一窍不通的门外汉,什么事都依赖于大厨,而大厨根本就没把厨房管理抓起来。不说成本管理,也不说菜品创新工作,甚至连厨房卫生、备料、考勤这些基础管理工作也没做到位。大厨在餐饮企业里的地位相当于二老板,厨房的人财物大权在握,老板很难直接插手厨房管理,甚至在前厅后厨的管理衔接处,如出菜速度的控制、服务员每日配合厨房推荐菜品、消费者特殊口味要求的信息、餐饮菜品推陈出新等方面,都存在着不少问题。营业过程中,厨师凌驾于服务员之上,服务员两头受气,既要受顾客的埋怨又要挨厨师的骂,造成前厅后厨矛盾突出。
姜老板的困局之三:白忙活一场,高营业额低利润率
  姜文武高薪聘请的大厨来自大酒店,他照搬大酒店的管理方式来管理这170平方米的农家菜馆,厨房用料很是考究,全是名目繁多的高档调料,每道菜都要雕花围边,而边角料却当作垃圾弃之不用。厨房为图省事,每日采购数量过大,资金沉淀在不必要的存货上,以致蔬菜、生姜、大蒜等原材料腐烂变质,养鱼池没有专人负责,隔夜的鱼经常养死,厨房成本居高不下,利润被大幅度冲抵。
 
 
  
小厨师革命
  餐饮业大厨一统天下的潜规则,使大多数企业不敢越雷池一步,可是姜文武认为,要想整治厨房管理、彻底改变现状,必须从两方面入手。一是抓好菜品创新吸引顾客;二是控好成本杜绝浪费。从根本上保证客源、保证赚钱。
  姜文武首先从大厨开刀,把大厨的工作进行分解,提拔两个小厨师来承担大厨的工作,从备料、厨房卫生、考勤等日常工作到菜品的制作尽可能地进行细致分工;在菜的出品上,两个小厨师偏重于炒制自己擅长的菜肴,使自己成为某几道菜的专家。墩头配好菜后,由打荷负责区分,把适合谁炒制的摆放到谁的工作台前,形成流水线操作;同时要求厨房每天必须做好各项备料工作,该切、该配、该煮、该卤的都提前做到位。这样做的好处很明显:出菜提速、菜品质量相对稳定,而小厨师工钱更低。小厨师是来学手艺的,没有要挟老板的资本,不会炒菜的老板也能管好厨房。姜文武称这是“小厨师革命”。
  第二项举措是重用墩头,管住成本,保证赚钱。姜文武围绕墩头工作展开的三条措施:一是管好每天采购的两头,下班前由墩头根据当天厨房主辅料用量情况填写次日采购清单,第二天厨房按单验收;二是管住冰柜,形成每日整理、定期清理冰柜的工作习惯,保证食材新鲜,最大限度减少浪费;三是用活墩头手中一把刀,合理配制菜品,用活边角料,变废为宝。
  调整后的厨房管理分为两条线,一条是以主灶为龙头,负责厨房日常管理、菜肴出品、变化等工作;另一条是以墩头为核心的成本管理,管住各种材料的使用,最大限度地减少浪费,提高利润率。在姜文武看来,抓住墩头的成本管理才是厨房管理真正的核心所在。
  为保证新建立的团队能全力投入工作中去,姜文武一次性大幅度地提高灶头、墩头的工资;每个月根据大家的表现和营业收入提升幅度分别给予奖励,每年工资都有递增。这一系列措施下达后,大家积极性空前高涨。
  经过十来年的发展,姜文武如今已经拥有20多家连锁门店。
  
《点球成金》与姜文武的“1、2、3”体系
  美国电影《点球成金》讲述的故事是,美国职棒联盟2002年赛季,奥克兰运动家队三名主力被重金挖走,球队面临难以为继的困境,比利和他的助手彼得运用统计指标来判断一个球员的场上表现,把球员的防守力、攻击力等主观判断转换为客观的可衡量指标。从投资收益角度,依靠计算机的统计结果,去看全联盟2万多名球员,哪位球员擅长哪类技术,哪位球员的综合价值超出其转会费用,一目了然。俱乐部就能更好地把握、平衡球员能力与球员年薪之间的适配度,以最小的经济成本获取最大收益。而比利所创新的投资模式最关键的要点就是如何从众多二流甚至不入流从而身价偏低的运动员中挖掘出他们被忽视的潜在价值。按照此标准,比利只用24万美元的价格就雇用到了实际身价达300万美元的球员。
  通过每个不完美球员的完美默契的团队配合产生了1+1>2的比赛效应,奥克兰运动家队在2002赛季创下美国职棒联盟连赢20场的历史记录。
  关键岗位、关键人员缺失是姜文武和比利共同面对的问题,二者都紧紧扣住挖掘员工被忽略的潜在价值,以最低投入获取最大收益这一核心理念深入发展,在两个完全不同的领域,获得了丰厚的回报。姜文武所采用的发展模式自成一体、颇富特色,归纳起来可以用“1、2、3”体系来概括,具体即“一个核心、两个特征,三个创新”。
一个核心:
  以挖掘普通员工潜在价值为出发点,全面完善成本管理体系。
  成本管理是餐饮业获利的利器,如何在顾客满意和投入最小化上找到平衡点是企业盈利能力高低的关键。在营业额不变的前提下,成本和顾客满意度成正比,和利润成反比。成本压得过低,顾客满意度越低,从而流失顾客,损失营业额,利润随之下滑;反之成本抬得过高,顾客虽然满意了,但由于投入的比值加大,利润也会随之下滑。
  成本量化是成本管理体系的重要抓手,成本量化的过程,就是将各种成本做细形成参照的标准,随之而来的就要配有相应的技术解决方案,这种方案就是“生产流水线”。《企业管理》杂志2013年第一期《连成一条线,控制一个点——网络关系型企业的基本模式》一文中,通过对泰勒科学管理的分析后提出了分离与调用的概念,并指出流水线是工业社会分离工人劳动能力并进行标准化然后进行调用的载体,而信息系统则是信息社会分离与调用的载体。《点球成金》中彼得正是运用了现代化的信息手段才得以详细、快速分析全联盟2万多名球员的个人信息,为比利的快速、准确决策提供了保证;姜文武通过对厨房改革,建立了快速出菜、稳定菜品的厨房生产流水线,为提高营业额、企业快速扩张提供了有力保证。
两个特征:
  颠覆以大厨为中心的传统餐饮经营模式,形成以注重顾客体验为中心,强调产品+环境+服务三方面平衡发展的现代餐饮经营模式;颠覆以技艺为核心的手工操作模式,逐步代之以工业化的流水线为标志的标准化生产方式。
三个创新:
  第一,围绕员工与岗位适配度打造团队盈利能力。
  胜利靠得分,得分靠球队,而不是靠某个球星!同理,盈利来自营业额,营业额高低来自团队,而不是某个大厨!
  小厨师革命要革的是大厨赖以要挟老板的技能的命。将技能进行分解,进行标准化改革,在标准化面前使大家都处于同一起跑线上。
  在新的管理理念指导下,彻底摒弃以大厨为中心的餐饮业行规,建立了以员工与工位的适配度,企业与市场适配度为核心的团队管理法则,形成了团队凝聚力。适配度越大,员工的能力越能得到充分发挥,企业的效益越好,员工的工作激情和稳定性越高,反之亦然。
  第二,以小厨师团队创新能力带动菜品创新。
  以消费者感受为中心,从家乡菜到迷踪菜的主动转化,就是为了吸引容易“审美疲劳”的消费者。农家菜、杭帮菜、川菜、湘菜、鲁菜、东北菜以及大量从民间淘来的私家菜……姜文武的 “迷踪菜”包罗万象,只要符合消费者的口味就做。
  紧扣 “色、香、味、型、质、量、营养”七要素进行菜肴创新,在菜品创新的同时特别注重菜品质量的稳定性。菜具标准性,原料一致性,制作流程标准化,出品时间严控制,同一菜品色泽味的统一性,盛器使用严格如一,下功夫从质量的稳定上把菜品做精做细,直到把企业的老牌菜变为恒久的招牌菜。
  姜文武独创的提升厨师创新能力的两大“秘招”是菜品创新能力的有力保证:
  秘招一:试吃淘汰制。姜文武要求厨师们首先分头开发新菜,经大家试吃通过后再面向食客推出;各位厨师分别负责管理各自开发的菜的品质,并且与厨师的奖励挂钩。
  秘招二:菜品排名制。每月统计菜品点击率,对排名后三位的菜品实行淘汰。
  第三,以标准化逐步固化厨师工作技能。
  从开出第二家门店开始,姜文武就有意识地开始秘制调料包的尝试,店越开越多,越开越大,如何实现标准化管理就成为企业发展中最大的瓶颈。姜文武一直在尝试一种标准的调料包,一道菜要放些什么、放多少量,用几个调料包就解决了,尽量将厨师的手感对菜品的影响控制到最低程度。
  姜文武认为中式餐标准化不是一蹴而就的,它是一个漫长的过程,目前首先从标准化菜单入手,根据菜谱标准将每道菜都落实到位,一步一步推行,尽力去做,做到哪里巩固到哪里,逐步探索标准化流程,标准化成本,最后形成企业独有的标准化文化。■
作者单位 衢州市商务局
 
·点评·
 
     姜文武的“小厨师”革命,揭示的是一种普适的企业盈利逻辑。对于企业老板,员工就是他的供应商,老板通过工资的形式向员工购买其技能。员工要把自己的技能卖出一个好价钱,就要努力使之变成“不可替代”的“手艺”。而老板想多赚钱,则必须拆解这些“手艺”,使之转化为普通技能。这一点能让企业盈利的诀窍,早在泰勒的科学管理时期人们就明白,所以从泰勒制到流水线就成为工业时代的管理基础,麦当劳所做的,其实就是服务业的泰勒制。(张西振)
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