——一个制造企业在不确定市场环境下提升企业盈利能力的实验
文/刘晓敏 眭雅婷
关键词：动态不确定市场 库存生产模式 快速响应模式 模式变革 盈利能力
模式变革是最大的红利。A公司通过快速响应模式变革促进销售、提升利润率、降低库存、降低运营成本，提升了公司的盈利能力。
库存生产模式：从企业盈利的利器到吞噬利润的黑洞
A公司是生产一种工程设备领域的领先企业。该工程设备市场在2012年之前十年年均增长率高达46%。2012年市场需求出现了明显下降。
在2013年之前，Ａ公司采用库存生产模式，其基本的运营逻辑是先生产，后销售；为了实现下个月的销售目标，公司必须先生产出相应产品，实质上是以产定销。在业务运营流程方面，A公司滚动预测未来6个月的市场走势，根据预测需求采购底盘、液压件等战略物资；滚动预测未来2个月的市场需求，根据预测进行零部件采购生产。A公司维持一定数量的成品库存，接到客户订单后发货。
每月20日是A公司运营的关键时间点，公司领导需要确定未来2个月的生产量。在市场高速增长时期，公司领导拍板定出让计划员有点胆战心惊的生产目标，拉动着公司业务高速增长。库存生产模式最大的风险在于预测不准确，库存与客户需求不一致导致库存呆滞。由于行业技术壁垒高，竞争者不多，且行业高速增长，库存呆滞风险并不突出。A公司领导这样向笔者介绍：“2012年6月前我们基本上没有成品库存，产品刚刚下线就发运了。还有很多客户到公司来等设备，客户能够拿到设备就不错了，甚至顾不上选择型号，所以我们基本上没有库存积压”。从过去数年的发展历程看，可以说，库存生产模式对于A公司的高速成长功不可没。
随着市场下滑，库存生产模式弊端尽显。2012年下半年市场需求明显下降，产品供过于求，客户开始选择自己想要的型号，企业遭遇成品库存积压困境。为了增强公司竞争优势，公司加速了新品推出，产品型号数量明显增加，这增加了成品库存备货难度。滚动６个月需求计划准确率约为30%，滚动双月需求计划的准确率约为50%。为了满足客户需求，公司不得不加大成品库存量，月度成品库存周转率达到3.2倍，即为了满足月平均200台设备的发货需求，企业需要保持640台设备的库存，每台设备市场价值约为500万元，库存之大可以想象。每月20日的关键决策成为难题，目标定高了，生产出来就会成为库存，目标定低了，对销售没有激励作用，在动态不确定的新市场环境下要做出正确决策很难。
库存占用了公司大量流动资金，在不利的市场形势下，公司立刻感受到巨大的经营压力。但是库存的压力绝不仅仅限于资金占用，还有巨大的库存维持成本。为保证产品质量，A公司规定对库存超过20天的产品发货前需要进行整改，整改一次的费用平均为4万元。纳入计划安排的整改产品数量占总产量的52%，计划外整改约为总产量的20%，主力产品一年的整改费用接近5000万元。除整改费用外，巨大库存还导致场地租赁费用增加和酸雨锈蚀损失增加。露天存放的设备会受到酸雨锈蚀，对于锈蚀严重的产品，需要更换部分零部件以保证设备性能。
库存还对销售业务影响巨大，2012年下半年以来，尽可能消化库存是销售系统的主要目标。为清理库存，公司加大了销售让利力度，原来相对坚挺的价格体系逐渐打破，企业利润下滑，带动行业几乎走进了价格战的边缘。为了保证公司利润率，公司不得不加大采购成本削减力度，要求采购部门年度削减成本5亿元。在此高压下，采购部门采取了以价格为主的采购策略，价格几乎成为供应商选择中唯一的决定因素。一分钱一分货，采购中削减的成本往往不是真正的成本削减，而是质量、交期与成本的互换。低成本采购策略影响了零部件质量，公司的质量成本显著上升，产品整体质量出现下滑势头，公司产品的长期竞争力受到威胁。
在快速增长的市场环境下，库存生产模式是公司快速发展的助推器，但在波动多变的动态不确定市场环境下，库存生产模式难以风光再现，成为公司生产经营陷入恶性循环的罪魁祸首，成为吞噬企业利润的黑洞。企业只有进行模式变革，才可能打破生产经营的恶性循环。
快速响应模式：建立动态不确定市场环境下企业运营新机制
库存生产模式已经严重不适应新的市场特点，变革的目标是建立快速响应的运营模式，由订单驱动供应链运营。笔者作为外部专家顾问主导了A公司快速响应模式的设计与推进过程，引导A公司从库存生产模式转变到快速响应模式。
快速响应模式强调企业内部运营随外部市场环境的变化而快速调整，其最根本的指导思想是供应链由客户需求驱动，而不是根据预测生产。通过快速响应模式，企业按单生产，提供客户需要的产品，而不是通过降价来销售客户不需要的产品；因此快速响应模式可以帮助企业更好满足客户需求，降低库存，提升销售利润率。同时基于成品库存下降来降低库存维持成本，提高供应链整体运营效率。
为推行快速反应模式，Ａ公司将产品分为三类：主力型号、一般型号、定制型号，其中，主力型号是各品类销售最好的前五个型号，销量占各品类总销量的80%以上；定制型号是销量很少的型号，各型号每月只有零星销售；一般型号介于二者之间。对于主力型号，公司根据需求预测备足成品安全库存，接到客户订单后可以立即发货；对于一般型号，公司不备成品安全库存，但是备最低数量的零部件，接到订单之后快速按单装配，12天之后即可发货；对于定制型号，则不备成品和零部件，接到客户订单后快速采购零部件，零部件到货后装配，接单后35天即可发货。生产部门对各类产品的交付周期做出承诺，销售人员基于承诺交期和客户谈判订单交付日期，而非库存生产模式下接单后立即要求发货。
销售计划部门仍编制滚动6个月需求计划，提高需求预测准确度，力争实现各品类产品总量预测准确度达到70%；将原滚动双月需求计划调整为滚动8周需求计划，每周编制一次，以加快对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制滚动8周需求计划。在客户订单管理层面，为缩短给客户的交付周期，销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商机阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。为减少此类操作风险，一方面只对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。
快速反应模式变革涉及从客户到供应商的各个环节，其核心是计划体系变革。公司的销售、生产和采购部门均需要参与到新业务模式设计中来。
在新的模式下，各个环节的经营思路和业务操作都需要变化，变革难度很大：销售部门要改变客户行为，让客户从下单后即可提货变为下单后一定交付周期才能提货；生产部门要做出交期承诺，为了降低订单交付周期对销售的影响，生产部门在原有正常生产周期基础上大幅度压缩了生产周期，这需要生产部门对生产组织方式进行重新设计。采购部门要改变原有以价格为标准的交易性采购模式，更注重产品质量和交期，因为新模式按单生产，质量和交期延误对于客户订单交付影响很大。各个部门承受的压力，正是公司面临的市场压力在企业内部的传递。一个好的运营模式，一定是可以将市场压力传递到各个环节，只有各个环节均承担了业务压力，公司才可能减少经营压力。在库存生产模式下，生产部门按照月度计划四平八稳生产，很少担心计划变化，也没有必要大幅度缩短生产周期，压力很小，但是公司压力却非常大。
基于快速响应模式，A公司各个环节从理论到实际操作，均完全按照新的业务逻辑运转，市场即客户订单在企业资源配置中起决定性作用，企业高层不再有每月20日痛苦的决策。在新的市场环境下，企业运营重新走上健康的轨道。
快速响应模式如何提升企业盈利能力
模式实施半年后，公司的盈利能力显著提升。
销售不缺货。在库存生产模式下，由于品种多，预测不准，销售缺货严重，“销售专门卖我们没有的”是生产部门最现实的感受，公司的主打产品曾经出现过600多台成品库存满足不了300台订单发货需求的情况。在快速响应模式下，公司按单生产，不会出现缺货，只会出现订单交付延迟情况。从半年运行情况看，客户订单准时交货率基本稳定在94%左右，快速响应模式基本上消除了缺货情况，促进了销售。
成品库存显著降低。实施快速响应模式后，成品库存仅为月度平均发货量的0.8，相当于库存生产模式月发货量的4%，成品库存降低约400台，节约金额10多亿元，年利息费用减少5000万元。随着成品库存大幅度降低，产品整改费用也显著降低，总体的整改率降为10%，相对原有模式，每年可以减少整改费3000多万元，其他库存维持成本也有明显降低，参照2012年公司净利润率估算，由于费用降低可使公司的净利润率增加0.75%。
促进销售。库存降低帮助公司节约了流动资金，公司利用节约的资金增加了销售信贷方面的投入。在2013年大多数客户资金紧张的情况下，销售信贷成为左右客户购买的关键因素。按每台主力产品提供售价40%的销售信贷，10亿元销售信贷对于主力产品可以拉抬销量20%。由于不需要因为清理存货而被动促销，公司的销售价格维持在较好水平，销售毛利损失减少。虽然行业市场总体下滑明显，但是A公司销售额下滑比主要竞争对手低12%，销售毛利率下降更少。
采购策略调整。快速响应模式不提倡短期内大幅度削减零部件采购成本，认为这种成本削减有很大副作用，如导致质量成本和售后费用显著增加。采购成本的大幅度削减将会在其他环节显著增加公司的支出，影响公司长远竞争力。快速响应模式认为库存是企业最大的成本动因，应该通过各种手段降低库存，提升各个环节效率，显著降低运营成本。采购部门调整了供应商选择标准，将质量、交付周期与采购价格等同考虑。从长远角度说，有助于公司提升公司竞争力。
促进公司深度优化。（1）公司不断自加压力缩短承诺交期，提升响应速度。缩短交期需要对生产供应过程不断优化。（2）在紧绷的交期下，生产与供应的任何不稳定都会影响交期，因此需要公司大力推进精益生产提升生产和供应的稳定性，确保交付周期实现。实施快速响应模式半年多，公司在精益生产方面的改进项目数量超过了过去1年半改进项目数量之和，产品的交付速度和质量都有明显提升，公司整体的竞争力也得到提升。（3）由于成品库存很低，公司推新品的时候不需要大力清理消化老品，推新品的速度显著加快。■
基金项目 北京市财政专项：专业建设-新专业建设-国际商务项目资助
作者单位 北京联合大学商务学院
|
京ICP备12008127
