■ 文/李仲

 

 

    玩过陀螺的人都知道，要让陀螺立起来，必须有外力抽打；一旦停止抽打，陀螺就会倒下。红星美凯龙更像一只高速旋转的陀螺。

 

1.单一产供销阶段

    1986年车建新怀揣600元，创办手工作坊制作了第一套家具，然后放到一家家具门市部寄售，三天就销售出去，赚了200多元。接着，一发不可收拾，仅仅一年半时间，他就创办了青龙木器厂，走上了企业化生产的路子。

    在自产自销的单一商业模式中，车建新发现自己的产品进了别人的流通渠道后，主动权掌握在对方手里，随着销售量的增加，自己受到的牵制也越来越大。于是，他萌发了租店销售家具的想法。

2．二元的渠道和平台阶段

    1988年车建新开办了第一个家具门市部——常州大成家具门市部。当年获利20多万元。当他尝到自己租店销售的甜头后，又发现“渠道”虽然带来更多的利润，但采购、营销、管理也很繁琐，不但承担资金去进货，还要承担销售压力。可否建一个卖场，直接租给经销商和厂家，自己只进行管理？

    1991年总投资100多万元的红星家具城在常州开业，红星美凯龙第一家大型家具专营商场诞生了。直到今天已开业123家大型家居连锁商场。从“渠道”转变成“平台”，引入商家（厂商、经销商）进场，进行“现场直销”。商家缴纳租金、促销金、物业管理等的费用，红星美凯龙则承担起品牌提升、活动营销、售后服务等方面的服务。但车建新还不满足，要实现世界500强的梦想，仅靠家居连锁商场每年不到100亿元的租金收入是远远不行的，可否实行多元化经营、多元商业模式、多种盈利模式？ 

3．多元复合体阶段

    随着家居连锁商场的拓展，其关联产业如建筑、装修、设计、商业地产等对红星美凯龙的启发更大：家居商场的设计、建设、装修除自建直营店由自己完成外，租赁店、加盟店、合资店，可否也由红星美凯龙来实施，一样可以赚钱！于是成立了建设事业中心和设计院。但建设类的收入也不过10多亿元，加上家居类的租金、加盟费、招商费、物业管理费等也不过100亿元的收入，而一个房地产项目就可能有几十亿元的销售收入，为什么不做房地产？

    于是，从2009年开始组建红星地产公司，确定了红星商业未来的核心产品是以“红星国际广场”命名的城市综合体和以“爱琴海”、“晶海”、“星银海”命名的购物中心。如今红星地产已在北京、天津、重庆、上海、福州、昆明等21个城市进行了27 个综合体项目开发。

    红星美凯龙从单一的“产销者”转变为“经营管理者”，从“渠道”转型为“平台”，从“物业服务商”演化为“物业开发商”。其商业模式的陀螺从一个“尖端”裂变成一个“圆盘”，最终发展成多元的商业模式。而这个多元的商业模式正是根据自身发展情况及经营产品的特点，找出了利益相关者的共赢交易结构，并通过提供产品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案，从而让商家赚钱，让企业自身赚钱。

 

1．圆盘内环——建设类商业模式

    红星美凯龙作为全国大型连锁家居商场，其商场的设计、修建、装修将有许多利润空间挖掘。成立自己的设计院，与建筑施工单位、装修单位战略联盟，不仅降低了自己卖场的设计、修建、装修成本，而且还承担了加盟店，甚至租赁店的设计、修建、装修业务，每年有可观的建设类业务收入。

    红星美凯龙由控制自建直营店的设计、建安、装修成本入手，从价值链联想到供应链，从供应链联想到产业链，想到了在家居产业链上找到新的赢利点。

    红星美凯龙凭借其自身品牌优势和议价能力，加盟店的设计、修建和装修以及租赁店的设计、装修成了与之合作的前提，这种商业模式就是“饵与钩”模式——也称为“剃刀与刀片”模式。

2．圆盘中环——家居类商业模式

    红星美凯龙家居商场有四种形态：租赁店，租赁物业场地；加盟店，地产商提供物业场地，红星美凯龙负责店面运营管理；自建直营店，买地自建；合资店，与有土地的开发商合作建店。每一种形态的家居商场盈利模式都有所不同。

    红星美凯龙在一、二线城市好的“市口”找不到土地，便采取与有地的开发商合作，要么租赁，要么注资合作开发。从地产开发商手中低价租赁高价出租给经销商和厂家，主要靠租金差价盈利；合资店与自建直营店类似，主要靠租金收入、物业管理费及促销金盈利；加盟店则截然不同，直接向加盟的地产商收取咨询费、招商费、运营管理费、品牌使用费等加盟费用，几乎是净收益，风险小、利润高。

    红星美凯龙借鉴欧美“购物商场”模式搭建一个商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，为入驻品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过租金、加盟费等来盈利。这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。这对于营收规模一般偏小的品牌商家来说，无疑是比较有吸引力的。厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂商之间签订协议、利益捆绑从而形成联盟。目前，红星美凯龙有2000多个战略联盟的供应商，这无疑将成为红星美凯龙开拓全国家居大型连锁商场的重要砝码。

3．圆盘外环——地产类商业模式

    红星美凯龙的家居卖场，每年将近20个店开业。在未来8年，红星美凯龙计划投资1000亿元，在全国建立100个城市综合体“红星国际广场”。

    与万达城市综合体基本类似，囊括星级酒店、精品百货、婚庆大世界、电影院、国际高尔夫会所等多种业态，但拥有家居mall和百货mall并存的“双mall（购物中心）模式”，以及“让单一的购物行为变成集娱乐、餐饮、商务、家庭休闲为一体的购物体验”，则是红星国际广场的不同之处。通过地产开发带动购物中心的发展，反之，购物中心带动地产的升值，地产开发的住宅、商铺，写字楼等出售提供购物中心开发50%～80%的成本。其盈利模式为：城市综合体项目配套住宅、商铺、写字楼的销售收入；家居mall和百货mall等自持物业的租金及物业管理费收入；通过自持物业向银行抵押贷款去开发新的项目所获得的新项目开发收入。

    “商业模式是利益相关者的交易结构。”（魏炜，2012）一个完整的商业模式涉及利益相关者有价值可以交换，而且有共赢的交易结构，能使参与各方均持续获利。从红星美凯龙的商业模式不难看出：经销商、厂家、加盟商、建筑商、装修单位、消费者、政府等均成了利益相关者。经销商赚钱→厂家获利→渠道畅通→加盟商增多→红星美凯龙设计、建筑及装修业务增多→红星美凯龙门店增多→消费者增多→市场占有率提高→红星美凯龙知名度提高→政府支持力度增大→红星美凯龙土地储备增多→红星美凯龙自有资产增多→红星美凯龙商业地产土地溢价→红星美凯龙赚更多钱→政府收取更多的税。这不正是张西振在《怎样构造利益关系？》中提出的“‘关系主义’企业观所发现的基本盈利秘诀就是：企业家通过设计一个关系结构，吸引多种角色参与（把每一个角色既理解为客户，也理解为供应商），从而实现对包括资本、知识、劳动在内的各种资源的‘雇佣’（联结），并将资源转化为对关系结构中每一种角色的价值（泛产品），让每一种角色都从这个结构中获益，企业自身便在这个转化过程中实现盈利”的最好演绎吗？

 

1．陀螺驱动力——强烈的进取精神

    高速旋转的陀螺不受鞭打也会维持旋转，且质量越大，自转速度越快，其维持旋转的时间越长。一个高速运转的企业可以满足成长的渴望。红星美凯龙在1999年提出了两步走的企业目标，到2008年建成40座连锁家居品牌商场，到2020年建成200座连锁家居品牌商场，当红星美凯龙在2009年进入商业地产领域后，又提出建100个城市综合体的目标。如今在全国实现了123座家居商场开业，27个城市综合体正在开发的景象。

2．陀螺应变轴——先进的战略理念

    红星美凯龙将随机应变的战略理念贯穿到企业经营管理的各个层面，并将这种快速应变能力置于组织生命体旋转的轴心，从而让快速应变轴发挥应变作用。规模决定了连锁企业市场的大小和份额的多少，而速度则决定企业能否抢先获得市场份额，走在同行前面，成为行业的领先者。于是，红星美凯龙在全国加大拓展开店的规模和速度，不论是自建直营店、租赁店，还是加盟店、合资店，只要符合公司的发展要求条件，一律签订协议予以实施。

3．陀螺结构环——良性的运营机制

    企业的持续发展离不开良性的运营机制。红星美凯龙适时对经营机制和管理结构进行调整和变革，以求形成一个良性的运营机制。红星美凯龙由公司发展初期一个发展部发展成为今天的三个发展中心、三个开发部负责公司业务的拓展；适时调整运营管理区域架构，成立了大区、小区、商场管理部门以适应门店日常运营管理的需要。伴随企业规模的增大，红星美凯龙成立了企划营销中心、运营管理中心、招商中心、建设事业中心、物业管理中心、人力资源中心、财务管理中心等。还在陀螺模型中，机制结构已不是组织生命体的横截面。管理者的主要工作就是在对机会威胁平面作出及时正确判断的同时，对企业的机制结构进行不断剖析和调整变革，提高自身更快的、有效地利用机会和避免威胁的能力。■

主要参考文献

[1]魏炜,朱武祥,林桂平. 基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J]. 管理世界,2012,12.

[2] 张西振.怎样构造利益关系？[J].企业管理,2012，1.

[3] 周倩.颠覆—商业模式的危机与新生[M].武汉：华中科技大学出版社，2012.10

工作单位 红星美凯龙家居集团股份有限公司