■ 文/吴海宁 李莉
关键词： 全家便利店 零售业 需求链管理 境遇价值 盈利模式
大卖场与便利店：两条方向相反的盈利模式设计路径
零售业的盈利模式设计有两条相反的路径：一条是依靠价格低廉把大批顾客吸引过来，并提供标准化产品、同质化服务，如各种批发市场、大卖场、OUTLET等；另一条是满足消费者的个性化需求，在最合适的时间、最合适的地点，把顾客刚好需要的东西卖给他，正如当你从地铁站出来遇上外面下大雨时出售给你雨伞。这类零售业主要以7-Eleven、罗森、全家便利店、红旗连锁、物美等为代表。
大卖场针对有时间专门采购的人群或者对价格敏感的人群，主要满足他们批量采购和省钱的购物需求，采用低价或免费交通把大量顾客“拉”到店里购物。便利店的顾客则对时间（或者说“便利”）的要求更高，从而降低了顾客对金钱，特别是日常生活的“小钱”的敏感性，用较高的价格换取“便利”价值。因此，便利店必须满足不同商圈的需求，持续吸引合适的客户群。
日本全家便利店自2004年在上海开出第一家店以来，通过构建需求管理系统，其需求链管理模式在中国迅速成为各零售企业学习的标杆。全家便利店的需求管理系统，体现了需求链管理如何让零售店盈利——而一个拥有需求管理系统的连锁店管理平台，向加盟者“出售”的正是这种赚钱的能力。需求链管理所追求的理想境界是“在正确的时间、正确的地点，把正确东西卖给正确的人”。
需求发生：开发境遇价值
笔者在上海的住所附近的公交车站旁边，开着几家小型的饮食店，其中开店时间最长的是一家早点铺，他家的馒头不太好吃，豆浆不知道是不是现磨的，但也有很多人买。路边、地铁口卖伞，旅游景点卖雨披，质量都不好，价格还不便宜，为什么还有生意？电商崛起导致了实体商店的危机，然而，像全家便利店这样的连锁超市，以高于普通超市的价格，24小时营业，却屹立于送货上门的网上超市、提供免费班车的大卖场、货品齐全的大型超市的重重包围之中，其盈利的原理在于满足过客们的境遇需求。举一个极端的例子说明境遇需求：一个不会游泳的人如果不去游泳，不会买你的救生圈，送给他，他还嫌麻烦。但如果他掉到水里，你卖救生圈，再贵的价钱他都会买。这说明了人在不同情境下会有一些特殊的需求，即人们在某种特殊场合的特殊需求，造就了境遇价值（张西振，2012）。随着生活节奏的加快，对境遇需求的满足，形成连锁便利店的盈利模式。
需求因活动而发生，价值随境遇而变化，这正是便利店之所以能够赚钱的理论依据。全家便利店的选址，都是在人们某种活动进行的必经之道上，使得路过的人“顺便”购买在这一活动中所需要的商品。在日本，全家便利店大多集中在中型以上的都会区，以都会区的火车站为核心向外扩展。在中国，全家便利店选址于住宅小区、商业街、学校、医院等场所，出售饮料、日常用品、美味鲜食（关东煮/名店名品面包/优质盒饭/三角＆大口饭团/三明治/甜点等）、流行广告商品，提供代收公用事业费、复印、照片冲洗等生活服务，满足的是应急性、便利性需求。学生下午放学后，三五成群地聚集在全家店内，吃着关东煮聊着天，顺便购买口香糖、饮料，如果发现时尚广告商品，免不了会购买。地铁站旁边，熙熙攘攘的上班人流中，总有几个进入全家便利店，刚拿上称心的早餐，随着店员“第二件六折”、“加两元送饮料”、“买便当水果打折”的吆喝声，随手买了两三件，使得自己的早（午）餐更为丰富。在厂区门口，中午成群结队地出门解决午餐，一些年轻人走进全家购买一些热的便当，边吃边聊，尽管比餐厅里贵，但很多年轻人会去买。类似的情形随处可见：到医院就医等候时给孩子买点心小吃，加班到晚上回家带上夜宵或明天的早餐，逛街的时候喝矿泉水��自然会发现，每种选址方案都是依据什么顾客的什么需求场景选定的，提供支持顾客不同场景下相应活动的商品，每种特色商品及其组合都是对顾客某种活动模式的支持。跟把这些商品批量购买回家，出门时携带的传统生活模式相比，全家便利店这种服务方式既解决了“晴带雨伞，饱带饥粮”的问题，又防止了出门“背包”的麻烦，简化和方便了人们的出行活动，这也是“全家就是你的家”理念的内涵所在。
一旦发现这一模式，全家便利店就开始在中国以独行的方式扩张。起初，全家便利店在上海是以内环为主，中环为辅，其126家门店中，大部分位于内环，外环区域如松江、青浦等地则很少。2005年进驻学校、医院、工业城、车站等特殊商圈，2005～2006年开发出厂区封闭型概念店（如英特尔店），2006年10月导入地铁型概念店，与地铁管理部门形成合作关系，把店铺开到了交通干线上，开发新颖的店铺风格，提供便利的购物环境、商品组合等。上海有很多新老商圈，全家坚持“商圈第一立地开店”，形成了逐个渗透的态势。根据实际情况制定不同类型的概念，“全家”扩张的速度得以提高，截至2013年3月31日，上海已经开出了735个门店，除此之外，苏州、成都、杭州、广州分别开设了70店、17店、15店和142店。随着开店范围的扩大，“全家”的理念兴许会改成“全家是你移动的家”，在一个城市、国家甚至全球每个角落都能享受到这样的服务。
精准营销：满足个性需求
如果仅仅依靠境遇需求，会催生一个或几个足以维持生计的小小零售店或者路边摊。是什么使得连锁便利店能够获得更强大的竞争力呢？规模化经营的低运营成本和进货成本是一个因素，但不是决定性因素。因为零售业的最大问题就是门店存货，降低缺货成本与降低库存成本之间的矛盾是零售业面对的一大困境。在高德拉特的管理小说《醒悟》中，H零售集团针对一次意外水灾暴露出的库存与物流管理问题，改进仓储、物流与财务管理，对资源进行重新组合调用，提高货架、仓库和资金的利用率，不仅同时减少了存货成本、缺货成本和物流成本，还增加了顾客的购买量。全家便利店的做法是紧紧围绕客户需求行为，挖掘各方面数据的价值，利用各种有用信息，对客户境遇需求进行更加精准的预测，通过个性化服务达到降低缺货与库存成本，增加销量，提高效益的目的。
全家便利店与供货商保持密切联系的同时，随时掌握市场流行动态，迅速导入新商品或流行话题商品，以塑造流行并具吸引力的卖场。店内商品根据商圈顾客需求进行配置，例如“全家”引进后补式冰柜，保证顾客能够拿到的饮料的温度都是一致的。在一些便当需求量大的店铺引进了中岛式便当台，可让十人以上的顾客同时选购。在开拓成都市场过程中，抓住成都休闲文化特征，“全家”倾力打造升级空间和便利的服务，引进面积不小于120平米的升级店型，不增加货架放置商品，而是设置了独立休息区，开通免费WIFI，桌椅是木头色系的，伴着暖色灯光，顾客在忙碌的步伐中享受片刻的休闲时光，“全家”成了慢生活的落脚处。同时，香醇现磨咖啡La Ville CAFE加上国际特色食品，呈现的小资时尚也受到欢迎。 全家便利店的商品主要有厂家直接进货和自我开发两种，其中，中国全家鲜食自有比率高达80%，鲜食便当是“全家”的另一个特色，可根据不同功能，形成不同的搭配，实惠、好吃、荤素搭配，使其获得众多白领青睐。如为了提高便当的营养价值，还单独包装了洗净的餐后水果，并根据销售数量有不同的折扣。“全家”自有开发产品会根据不同地区的口味而不同，甚至邀请消费者参与产品设计。以成都为例，保持成都传统特色是被顾客接受的前提。“全家”面对深谙美食之道的成都消费者自信地喊出“全民三餐在全家”，邀请当地人研发成都风味，如小炒肉饭、川香麻辣鸡扒、水煮肉片等，平均12元的单价让成都消费者享受安心美味的便利美食。 达到个性化服务的有力保障除了对当地商圈文化、人群活动规律和需求特色进行经验分析外，线上和线下的信息系统是有力的保障。“全家”先后推出了相关的技术及方法来获取消费者的需求信息。零售业往往通过单品（SKU）管理调控生产、库存和上架商品的总量与比例，缩短滞销商品的汰换周期，以提高商品回转率。实时对每一个单品的动态经营数据进行分析，是精确地掌握顾客对商品的需求，精准预测顾客需求倾向，并为门店汰换商品决策提供依据的前提。“全家”通过POS进行单品管理。POS系统包括前台销售系统及后台管理系统两大组成部分，店铺使用POS前台销售系统进行收银并搜集信息，销售信息一方面上传至配送中心进行及时补货，另一方面上传总部进行数据分析，为店铺掌握需求、推进精确需求管理提供数据基础。2001年全家便利店采用了“新店铺系统”，在店内开始应用移动式数据终端，实现了店铺内商品信息采集和处理的自动化。在“全家”消费时可以直接使用储值卡，刷卡的同时直接反映出了持卡人的资料。全家的POS机上设置了代表客户群体分类的按钮，如“学生”“白领”“中年人”等。这一数据随着店员的选择与销售时间、商品信息、消费金额等一起被POS记录下来，成为分析需求信息的内容之一。在每一笔交易的明细上不仅有购买商品的品类，消费的金额、时间，还有关于消费者的信息。这些信息共同被储存在后台数据库，并反馈到总部。商品本部根据近期销售数据进行筛选，给各店铺提出上架的建议。根据店铺的位置及顾客选择数据，采购总部与门店协商各店商品放置方式。同时，以订货分担化为目标，由店员参与订货的机制，提高了订货的及时性和精确度。结合EOS和EDI，保证顾客基本都能在“全家”买到想要买的东西，降低了缺货率。另外，根据店铺的位置及来店顾客的选择，采购总部会决定（或门店向采购总部提出建议）门店适合放置的商品。 “全家”还专门设立了“顾客意见室”，消费者可以通过电话、短信、书信、网络等方式，将意见传递到该部门，“全家”对于消费者提出的每一条意见、建议都积极落实，使得服务贴近消费者，提高客户的满意度。■ 参考文献
[1]张西振. 怎样构造利益关系?[J]. 企业管理,2012,01.
[2]赵瑞峰,孙莹.仓库革命：共享出来的利润[J].企业管理, 2013,04.
[3]高德拉特等.醒悟[M].罗镇坤译,北京:电子工业出版社,2012.
作者单位
吴海宁 上海大学悉尼工商学院
李 莉 上海对外经贸大学商务信息学院
微信5.0来了，实体店咋办？
■ 文/王建华
8月5日，腾讯微信5.0上线，最让实体店“惊慌失措”的是扫描条形码的功能，消费者面对每一种有条形码“身份证”的商品，掏出手机方便地扫一扫，立马就能够知道该商品对应的电商报价。面对摆在眼前的价格之差，消费者还能“吼得住”吗？在微信成为电商的方便入口之后，实体店还能凭什么与之抗衡?抑或靠什么与电商合作共赢？
1．充分体现实体店的“便利性”价值，让实体店融入居民社区生活之中，成为居民日常生活不可或缺的支持者。 2．提升服务体验功能。实体店是有人值守的，要充分发挥这一优势，建立与消费者的“人”的关系，以为人服务为中心，凸显自身的价值。 3．建立大型连锁销售体系，建立强大的供应链管理系统和低成本的运营体系，形成如沃尔玛一样，足以与电商抗衡的价格竞争优势。 4．发挥实体店的优势，同时建立自己的电商系统，充分利用微信、微博、淘宝等公共信息或交易平台，让自己的服务触角方便地延伸到消费者手中的信息终端上，实现OTO经营。 5．把自己的实体店部分功能“出租”给电商，成为电商的自提点、服务代理点等，通过帮助电商落地赢得自己的生存空间。 |
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