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    盈利模式    
  “买”来的利润——在采购过程实现盈利的途径(2013-09)  
企业管理杂志 发布时间:13-09-27        
   
■ 文/姜红 孙华 郭江丽
 
关键词: 采购过程  市场权力  价值分析  综合成本  商业关系  企业间的财富
 
    传统的采购管理观念认为,采购是企业的一项职能,采购部门的职责就是按计划采购物料以保证生产活动顺利进行。也就是说,采购部门是一个“花钱”的部门,是成本中心,而非利润中心。但是德鲁克不这么认为,他说:“商业中获益于独立性的最大的潜在机会,就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽视。”采购部门虽然要花钱采购原材料,但自身并没有消耗原材料,除了采购过程的费用之外,不应该把原材料采购成本视为采购部门的成本。相反,如果把采购过程当成一项创造价值的活动来研究,还能发现很多实现盈利的途径。
  
一、采购过程是与供应商进行价值分配的过程,博弈策略高低决定了采购过程的盈利能力
    一个价值链上不同的市场主体,始终需要运用自己的市场权力与交易各方进行博弈,才能赢得自身的利益。采购过程,正是一个企业与其上游供应商进行博弈的交锋点。在采购过程博弈中争取自身利益,谈判技巧虽然是必要的,但不是根本性的,决定博弈胜负的是采购方与供应商的市场权力格局。
    采购方与供应商市场的权力格局有如下4种基本情况:
    (1)一个供应商对应多个采购者,供应商处于垄断地位,采购方缺少定价权,成为被“剥削”的对象。
    (2)一个采购方对应多个供应商,采购方处于垄断地位,拥有定价权,供应商处于可能被压榨的不利地位。
    (3)一个供应商对应一个采购方,双方相互依赖,不分伯仲,可能出现双赢的合作关系,也经常会出现相互“掰手腕”的较量。
    (4)多个供应商对多个采购方,市场行情多变,投机盛行。
    采购过程中,面对这四种基本情况,要采取不同的博弈策略:
    第一种情况之下,采购方要千方百计打破供应商的垄断地位。事实上,大多数情况下,供应商的垄断地位是采购方的策略不当造成的,而这些策略往往表现为某种经济上的合理性。例如,采购方因为某供应商距离较近,向其采购某种物资可以节省运输成本;某供应商服务能力比较强,给采购方带来某些方便。甚至本来不具备垄断地位的供应商也可能借助为客户提供整体解决方案的形式,通过满足采购者的个性化需求而建立起独家供应商的地位。也有处于增强产品独特性的考虑而放弃通用零配件而选择专业供应商,或定制开发零配件。
    应当说,采购方的这些选择都是理性的,具有明显的合理性,但是,当采购方长期依赖于一家供应商,往往会失去对相应市场的敏感性,甚至闭目塞听,时间一长,就难保供应商不利用其垄断地位攫取不当利益。因此,采购方的正确策略是既要充分利用供应商运输距离近、服务周到以及包含了知识服务的整体解决方案,又要小规模、探索性地与外围供应商建立商业关系,才能保证利用主体供应商而又不被其“绑架”。 
    当第二种情况发生时,作为采购方也不要过于得意,利用自身享有的垄断地位过分压榨供应商。在采购方享有定价权的情况下,要主动为供应商算账,给供应商留出合理的利润空间,才有利于供应商长期为采购者服务,采用杀鸡取卵式的价格去压榨供应商,将迫使供应商“造反”,寻求另外的出路,从而打破采购者的垄断地位。作为拥有垄断地位的采购方,甚至还要设法向供应商提供一定的服务,帮助供应商降低自身的成本,提升技术和管理水平,从而加强合作的互利性,形成类似蚂蚁“放牧”蚜虫的一种互利共赢关系。
    第三种情况比较微妙。由于双方存在一损俱损、一荣俱荣的关系,最好能够建立长期稳定的合作关系,如果能够通过相互投资等方式形成利益共同体,则可以减少相互较量的损耗,实现双赢。这种情况下最好的博弈策略是“一报还一报”,以主动合作的姿态出现,如果对方选择背叛,就要不惜代价坚决“报复”,而在对方选择合作之后继续合作。只有这种有明确规则、不可欺负的博弈策略,才有可能确保长期合作关系的健康发展。
    第四种情况最为常见。在一个多对多的市场上,投机性操作是必然的,因此必须注重市场行情研判,通过有先见性的决策赢得较好的价格。设置行情变化前置“消息树”,必要时可引进期货等金融手段辅助采购,确保大宗物资供应的稳定性。
 
二、采购过程是对物资进行价值分析的过程,达到综合成本最低而不是价格最低才能为企业创造最大价值
    一个企业采购任何物资,都是为了使其参与到价值转化活动中去,并转化为提供给客户的产品。作为采购部门,不能只知道按照既定的物料清单进行采购,而是要积极地与研发、生产部门合作,利用自身对物料供应市场的了解,参与物料的价值分析活动。
    价值分析是一种有组织的活动,旨在以最低的成本创造一个产品的功能,而又不致于对产品所要求的质量、可靠性和市场销售能力产生不利影响。价值分析遵循的是分析性、技术性和严格的经济性,必须确保经济上的得益与技术上的可能。
    价值分析从有关物品的功能出发,研究对象现有的性质与材料,但由于研发、生产部门对物料采购市场了解不够,对新材料以及供应商的成熟度等信息掌握得不充分,从而缺乏知识与胆量利用新材料、新技术改进产品或者生产过程,或者盲目跟随尚不成熟的新技术,导致材料成本的不合理支出。
    采购部门拥有对材料市场充分了解的知识优势,因此要积极地参与到由研发、生产等部门的人员组成的价值分析小组中去,用心了解产品功能和物料选择的技术与经济原因,提出具有最佳性价比的物料选择方案。
    对于采购活动本身也要进行价值分析,要让采购活动遵照价值准则,而不是价格原则进行。要善于计算综合成本,而不是追求价格最低。譬如对于企业产品的包装材料采购,就要综合计算包装物料成本、包装使用成本、包装管理成本。包装物料成本,主要由包装物料的材料构成,降低包装物成本,就必须在保护产品安全性的前提下,从材料的选择、结构设计、尺寸设计进行综合考虑,科学地设计,进而降低包装物料的成本。包装使用成本是包装在整个流转过程中所涉及到的使用成本,包括包装作业、仓储、周转、运输等各个环节。例如,包装作业,关系到包装时间效益成本;包装物料在等待包装的过程中需要占用仓储的空间,包装后的产品成品的仓储和运输都会形成成本,运输过程产品损耗也直接与包装相关(周明星,2011)。从一个往往被忽略的包装物料采购中就可以看出,采购部门要追求的绝不应该是价格最低,而应该是综合成本最低。而这一被忽略的问题,很可能是企业的重要利润空间。
 
三、采购过程是与供应商合作的过程,建立新型合作关系可以共同开发“企业间的财富”
    丰田生产方式的实践证明,与供应商合作为丰田走向成功做出了很大贡献。麦当劳利用自己的采购规模优势,让供应商围绕麦当劳的需求开发专门的技术和产品,并从麦当劳赢取“专利权”,获得独家供应或者转让“专利权”的资格,从而调动供应商的积极性,全面参与改进麦当劳的价值创造过程。
    如丰田、麦当劳这样的与供应商建立起密切合作关系的企业,多得益于采购战略思想。一个好的采购战略可以反映出对产业经济和动态变化的深刻理解,并通过对潜在收益的定量分析,提出与供应商的合作方案。一个好的采购战略,可以让供需双方建立起能够实现优厚利润的竞争优势。
    与供应商建立新型合作关系,需要建立起一种新型的利益分配机制,避免利益博弈破坏合作关系。1996年,克莱斯勒公司通过一个供应商成本降低计划节约成本12.3亿美元。克莱斯勒公司要求每一个供应商向他们提交价值为供应额5%的成本节约构想,到1996年,有90%的供应商自愿加入到这个计划中来。这是因为克莱斯勒公司并不是去压低供应商的供货价格,而是通过多种方式降低供货成本,并且,这种成本节约的成果采用供需双方各分享50%的政策。供应商发现与克莱斯勒公司合作研究成本降低策略是有利可图的,自然愿意参与。
    这种供需双赢的合作机制目前在合同能源管理模式中表现得非常充分。合同能源管理是一种新型的市场化节能机制,其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式是由节能服务公司投资为需方工厂和设备进行升级,以降低目前的运行成本,节能服务公司以节能项目的节能效益或承包整体能源费用的方式获得收益。类似机制避免了一次性交易的博弈难题,给多种长效供需合作项目提供了生长空间,让供需双方在合作中共同受益。
    供需双方的合作甚至可以发展到运营层面。王甲佳在《企业间的财富》一文中描述了一种把多个供应商的生产能力划分为能力单元,通过一个网络联结生产系统对产能进行统一调度,从而彻底打通供需双方的生产计划,实现生产能力共享。这种网络关系计划模式能够极大地减少不同企业主体的产能浪费,把计划机制扩大到企业之间。这是更深一层的供需合作,并且通过总协定把多方利益博弈的诉求内化到规则之中,实现了计划与市场的“握手”,从而为企业采购模式的探索展现了一个全新的画面。■
主要参考文献
[1](美)蒂莫西·M·拉塞特.战略采购管理——与供应商的合作与竞争[M]. 北京:经济日报出版社,2002.
[2]周明星. 如何降低运输包装成本[J]. 企业管理,2011,12.
[1]王甲佳. 企业间的财富[J]. 企业管理,2012,01.
作者单位
姜红、孙华 新疆油田公司物资供应总公司
郭江丽 新疆油田公司数据公司   
 
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