■ 文/本刊记者 张西振
关键词： 中国水电甘肃能源 火电厂 全面价值管理 市场权力
企业是依靠自身市场权力参与市场博弈而获取利润的。中国水电建设集团甘肃能源投资有限公司（以下简称“甘肃能源”）以企业产品价值管理为基础，以顾客价值创造为手段，以企业社会价值提升与可持续发展为理念，开展全面价值管理，实现了“行业整体不景气时，在区域同行业中亏损最少；在行业形势发生转变时，与区域同行相比盈利最多”，找到了一种谋求企业价值最大化创造的管理模式，踏上了以管理提升保增长的路子。
一、 积极投身市场博弈，坚决维护自身市场权力
甘肃能源是中国水电建设集团投资的区域性火电企业，所属华亭电厂和崇信电厂均属坑口电厂。两家电厂自2006年和2010年投产以来，即面临着煤炭价格市场化，发电企业竞争化，电力价格按计划的尴尬境况。火电企业作为价值链上将煤炭“转化”为电力的企业，燃煤是它的“粮食”。记者了解到，建设坑口电厂的初衷是为了紧靠“粮仓”，就地发电，变运送煤炭为输出电力，节约运输成本。但在煤炭企业与发电企业分属不同市场主体的情况下，坑口电厂实则沦为煤炭企业的“奶牛”，因为只有一家供应商，定价权掌握在上游供应商手中，坑口电厂成为“被坑”者。 随着厂网分离改革，火电项目集中上马引起了电煤供应紧张，甘肃能源的上游供应商也从温情合作伙伴变成了电厂利润的“剥削者”，不仅是年年翻倍暴涨的煤价，而且对所供煤炭掺水和煤矸石，甚至到年底再“通知”对全年所供全部煤炭提价，而且必须“补交”差价款，否则就会被要挟“断粮”。 甘肃能源认识到，要想在市场博弈中实现自身的价值，就必须坚决地维护自身市场权力，摆脱被上游供应商独家控制的局面。为此，他们采取了三项措施 ： 第一项措施是积极寻找外地供应商，先后开发了新疆、陕西的煤炭供应商，创造多家供应商参与卖方竞争的新格局。在电厂被“断粮”的最困难时期，甘肃能源成功引进了外省煤。为将经铁路运来的煤炭及时转运到电厂，干部职工冒着严冬的寒风到火车站帮助装运煤炭。张维荣总经理谈到这个场景时有些动情，在那种艰难而又看不到前景的情况下，公司员工靠着“自强不息、求真务实、严谨规范、高效快捷”的企业精神支撑，坚定信心，坚持了下来，才使得公司走出了那段最困难的日子。他们还与运煤司机合作，利用其中介作用广泛引入小矿煤，并建立了个体供应商竞价机制，有效控制了燃煤的价格水平。 第二项措施是建立严格的煤炭采购管理体系，在电厂建立了燃料管理部，派员到各矿点考察煤质，择优采购。坚持燃煤质量标准的话语权，拒绝与虚报热值而不承认电厂化验结果的供应商合作，加强对掺杂使假行为的打击力度。 第三项措施是投资兴建铁路集煤站。为解决燃煤铁路运输瓶颈问题，甘肃能源利用崇信电厂紧邻龙海线运输大通道的优势，投资建设500万吨/年的铁路集煤站，彻底打通外省运煤通道。 这些措施在打破煤炭独家垄断供应局面的同时，也使合作关系回归理性，双方能够真正坐下来谈判长期合作问题了。自今年5月，崇信电厂与原独家煤炭供应商中断14个月的合作关系得到恢复，一种平等、健康、互利、互惠的合作关系正在逐步形成，甘肃能源的华亭电厂、崇信电厂规划设计中期望的坑口电厂优势开始显现，终于扭亏为盈，走上了良性发展的轨道。
二、促进电力商品属性回归，努力提升产品价值
厂网分离之后，竞价上网并没有实现，甘肃能源只有电网一个客户，处于上游市场经济、下游计划经济的夹心地位，作为将煤炭转化为电力的企业，产品的商品属性没有得到体现。而从全面价值管理的视角来看，企业产品价值管理是基础。他们就从这种不利处境入手，下大力气去夯实这个基础。 甘肃能源的客户只有一个，而且他们的电力产品价格又只能执行计划价格，似乎在每个企业都适用的市场营销措施在甘肃能源没有用武之地，但通过深入分析，他们发现这种看法是错误的。作为一个发电企业，处于把煤炭转化为电能的中间环节，表面看，产品是所发的电，深入分析，就发现“产品”其实是将煤炭转化为电力的“转化能力”，而且，这种转化能力在电厂设计时就已确定，其固定资产投资和运营成本中相当一块都是不可变的，甚至每个机组每次停机都不仅仅是转化能力利用不足的问题，还要承担近百万的额外成本。因此，充分地利用这一“转化能力”，是实现企业价值最大化创造的关键。 甘肃能源确定的营销策略是通过为客户做出贡献，成为客户最靠得住的“顶梁柱”来体现自身的价值，从而争取更多的“转化能力”被利用。作为水电领域涉足火电的第一家发电企业，他们深知火电与风电、水电的比较优势。对于电网来说，风电是缺少规律的“疯电”， 水电虽有规律但间歇性明显，只有火电才是稳定的、方便调度的。火电天然具有承担电网中的“顶梁柱”的潜力，而甘肃能源则自觉地把这一潜力发挥出来，主动承担责任，从而提升了顾客价值，也提升自己的地位。目前，华亭电厂承担了平凉地域网70%的发电任务，成为该地域网的电源支撑点，因此有保障电网平稳运行的责任。在电网遇到困难的时候，华亭电厂宁可冒着自身受损的风险也要坚持支撑电网，关键时刻体现出了自己的“顶梁柱”价值。为此，在发电计划分配中能够赢得更多的份额，在调度中也能得到较好的待遇。 甘肃能源崇信发电厂2×66万千瓦火电机组目前发电与设计产能相比还没有达到60%就已经开始盈利，如能进一步盘活过剩产能，崇信电厂将回归设计中的坑口电厂优势和利润中心的地位。为尽快发挥出“转化能力”的全部价值，目前他们正积极探索大用户直供业务。当前我国制造企业对能有效降低电力成本的大用户直供非常欢迎。这种发电企业与用户企业双赢的交易方式一旦实现，则电力的商品属性会得到真正的体现。 第三，通过融入经济发展大格局来充分实现自身价值。 甘肃能源崇信电厂位于甘肃省电力外送和外省煤电供应的便利通道。陇东地区已经纳入国务院规划的鄂尔多斯盆地国家综合能源基地，已经明确了在这个区域建设大型煤电基地和煤电一体化发展的政策，甘肃能源积极融入甘肃省“3341”项目工程和陇东能源化工基地建设，获得了甘肃省政府配置的灵台南 12.98 亿吨煤田资源，“华亭-崇信-灵台”煤电一体化发展的战略蓝图已经初步呈现，火电机组利用率将会得到全面提升。对于未来的发展，张维荣总经理信心百倍，甘肃省区域化发展战略为甘肃能源做强做大提供了最佳机遇，“十二五”、“十三五”期间，甘肃能源计划建成灵台南年产1000万吨的唐家河煤矿、南川河煤矿，计划分步建设华亭电厂二期2×100万千瓦项目、崇信电厂二期、三期2×100万千瓦项目、灵台电厂2×66万千瓦项目，发电装机容量达到893万千瓦，还要积极参与开发甘肃、新疆等地风电、光伏等新能源，成为甘肃能源输出的“支撑点”。
三、完善自身转化能力，提升企业社会价值
火电企业既然是从煤炭资源到电力能源的“转换器”，这个转换器自身的转化效率、消耗水平、环保状况以及企业管理水平就是这个转换器的性能体现，是全面价值管理的内功，也是火电企业社会价值提升的内在依据。为此，甘肃能源重点做了如下工作 ： 第一，造就电厂“吃粗粮的胃口”。 火电企业的优势之一，就是将劣质煤炭资源转化为清洁、易输、易用的电力能源，而甘肃能源则在此基础上更进一步，在甘肃省第一个采用循环流化床锅炉，强化自身“吃粗粮”的能力，能够实现煤矸石、煤泥的掺烧。 国内循环流化床锅炉在技术上经历了由不成熟到成熟的发展历程，掺烧煤矸石后磨损大，曾经大多数循环流化床机组以至每周都停机维修，被戏称为“星期炉”。在华亭电厂建设之初，面对行业的这种情况，他们组织技术攻关，引进科研机构合作，成功改造了锅炉，达到锅炉水冷壁不爆管检修周期从一开始的连续运行三个月逐步到一年以上。 为充分发挥改进后的循环流化床锅炉机组优势，甘肃能源主动考察煤炭市场，积极推进劣质煤、煤矸石、煤泥掺烧，编制实施了各种负荷下的煤矸石、劣质煤掺烧管理办法，对燃煤粒径、一二次风配比、磨煤机运行方式等做了统一规定，煤矸石掺烧比例由投产初期的5%上升到 30%以上。 第二，引进合同能源管理合作方，降低厂用电率。 华亭发电厂锅炉三大风机是离心式风机，在部分负荷运行时，采用调节风机入口挡板和液藕勺管开度调节风量。这种调节方式，风机的风量虽然得到了调节，但风机有功功率却没有太大减少。类似的能源浪费点有很多。在企业资金紧缺的情况下，他们引进了合同能源管理项目，借用外来项目投资将厂用电率在5年之内降低了2.3%，达到国内同类机组领先水平。 火电厂自身不是污染源，而是煤炭燃料污染源的集中处理厂，可以与污水处理厂相类比将其理解为一种环保企业。为了充分体现火电厂的环保价值，他们投入资金进行脱硫系统等技术改造，电除尘效率达到99%以上，烟尘排放、二氧化碳排放、氮氧化物排放等多项指标都远低于政府规定，还建立起了雨水、废水回收系统，把电厂建成了一个环保节能的花园式工厂。 为保证每项企业管理活动的有用有效，他们对管理活动为什么要管，达到什么目标，采取什么措施进行梳理，以此为依据编写甘肃能源管理大纲，明确目标与任务、时间与进度、责任与分工三维管理坐标。建立起了经营、生产、安全、财务、科技、人力资源、廉洁、风险管控8大指标体系。按照市场化、职业化、专业化、和谐化的要求建设“四化团队”。
当记者正在思考全面价值管理是如何让甘肃能源在非常不利的经营环境下持续发展的时候，张维荣总经理却给记者讲了“五个无止境”：解放思想无止境、管理创新无止境、节能降耗无止境、安全预防与隐患排查无止境、和谐企业建设无止境。记者感到，深入理解这家企业，也是记者一项“无止境”的任务��■ |
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