通过仔细观察可以发现，一个企业的成功，在我们日常可理解的系统及系统元素的背后，还有一个隐性的更庞大的地下世界��
■ 文/白万纲
我们今天看到很多运作成功的组织的时候，我们总是试图去解释他们为什么可以那么成功。我们得到了一些解释——非常好的治理结构、更清晰的战略、层层负责的组织、持续得到激励和培训的员工、有效的管理、清晰的反馈，等等。所以我们认定，一个组织是可以透过这样一些基础要素的集成或者化学反应做好的。每当一个组织不好的时候，我们就说，这个组织很有可能治理不清晰，或战略不对，或其他。人们一直都在研究，一个组织从标准化方面来看，哪些原因可以使它做不好；也在研究，如果一个企业把哪些方面做好了，就可以做得更好；把其中哪几个方面做得特别突出的话，它就会成为一个卓越的组织。反过来，我们也在研究，我们和竞争对手，都几乎拥有同样的市场表现的时候，我们抓住他的哪几个方面的弱点，就可以击中对手的软肋。我们试图建立这样一套评价体系和标准，从而评判什么是更好的、更有前途的企业或组织。
全社会的理论研究、学院的教材，管理者的现实关注，都紧紧围绕着以上因素展开，对这些因素，我们可以称之为“王道”。因为这些研究更多是来自于对大企业的研究，那么我们就发现一个很遗憾的事实，就全世界而言，大部分有关于战略的学问，都是通过解剖和研究大企业而来的，换言之，我们对战略的解读，绝大部分是针对成功企业的一个解读，是对尤其是成功的大型企业的解读，而极少的对失败企业、中小企业的解读，仅仅是为佐证从大企业身上抽象出来的那一套理论，作为反面例子来存在的。
我们可以肯定地说，这些成功要素的研究，这些“王道”的提炼，在很大程度上揭示了这些企业为什么可以做得这么好，指出了评价这些企业下一步会变得更好或更糟的一种可能性。但我们很少有人想过，也许在这一切背后，可能还有另外一种解释，那就是这些企业除了把这些我们看得见的，应该做好的事情做好以外，是不是还有一些其他的原因，左右着这些企业或组织做得更好或更糟，他们是不是有更原始的出发点？在很长时间里，物理学界有关于何为“第一推动力”进行了大量的研究，我们同样也要问：在一切的“王道”的背后，左右企业经营好坏、成败更深层的要素是什么呢？
也许我们可以走得更远，来思考一个企业在一开始，应该怎样缔造一个更强大的经营管理基础。
发现“霸术”
传统上，我们研究一个组织、企业好或坏，其实除了研究它的权力的配置、治理、组织的运作、人员的素质、组织的纠错能力、组织的反省能力等这些可评价、可观测的显性要素之外，还可以发现更深层的东西。以企业为例，它的盈利能力的高低，其实还取决于它一开始是不是有一些特殊而丰厚的对外部资源的占有。就像分析今天美国的成功，分析当年欧洲一批先进企业的成功，不能离开他们曾经的海外掠夺史一样，如果没有海外掠夺额外资源的存在，仅仅靠他们的国家内部治理、创新，有限的资源的转换，国内产业之间的关系，想取得整个国家的成功，几乎是一件不可能的事情。
于是我们慢慢地发现，在那些我们看得见的，我们日常可理解的系统及系统元素的背后，还有一个隐性的更庞大的地下世界，这个世界我们称之为“霸术”的世界。
怎么解读“王道”和“霸术”二者之间的关系呢？一个组织，建立在最初对资源的占有上，对系统的深刻认知上，对整个大系统的有目的、有意识的控制上，当它发起某一个理念，形成某一个标准，形成某种认知以后，包括引导大家形成某种看法以后，这种看法就有可能是它的盈利工具，促使它获得更高的收益。过去我们认为这几乎是不可能的，但我今天已经慢慢相信了，这几乎是一些优秀的国家或组织的一种重要的武器，这就是所谓的“霸术”。
我们怎么定义“霸术”呢？就是一些组织通过操控整个系统，通过左右整个系统，掠夺系统剩余价值，扭曲系统的运作，从而使得自身的权力和利益最大化的一种运作之道。为了能做到这一点，它就要制造理念、推动立法、营造环境、打造系统、培育层次、分割利益、建立关系、维护秩序，推动整个系统持续以自我的利益为核心优化，这就是所谓的“霸术”。在任何一个企业或组织，在发展过程当中，一定会形成某种“霸术”，只不过这个霸术或者很容易被我们察觉，或者很难被我们发现而已。在法制不完善的国度当中，“霸术”的空间就会很大，它会向上去钻法律的空子，操纵法律与法律之间的缝隙，通过在法律之间套利，在国家资源配置过程中套利，从而获取顶层利润。以及利用地方政策，利用政府的中观层面的运作，利用政府本身的缺陷，来为它形成较大的获利空间，这是中层利润。至于具体的企业运作，在管理过程当中所获得的利润，那已经是下层利润，从幅度上、厚度上、持续性上是最差的，在获取的艰难程度上是最大的。
霸术的运作机制
客观上来看，当一个企业能够获取顶层利润的话，他是不屑于获取中层利润的，只有上一级的利润空间被堵死了，才会退而求其次，但是这里面有一个“氢气球原理”，氢气球一直贴着天花板，天花板有多高，氢气球就贴着天花板升到多高，任何一个企业最高层次利润，一定是贴着这个国家所有容许、不容许之间的灰色地带，所形成的一种设计，这是“霸术”的一个最基本的特点。
“霸术”不在乎把自身做好，和其他企业之间形成平行竞争，“霸术”在乎形成某种理念营销以后，让所有的参与者作为这个理念的系统组成部分，他们的成长，他们的失败，都可以给我带来非常大的空间，其自身的显性部分也是作为这个系统的组成部分，但是其隐性部分本身就是这个系统，它是整个系统的吸血鬼。任何拥有“霸术”的企业，都是这么设计的，只不过有很多企业当初的设计在运作中没有做到而已。
任何企业之间的竞争，首先是“霸术”层面的碰撞，其次是中观层面的系统设计的竞争，最后才是运作层面的竞争。绝对不存在单纯意义上的系统碰撞，即管理和运作层面的竞争来决定胜负这码事。除非我们很单纯地把世界看成一个实验室，所有企业的起步都是非常公平的，所有企业的外部环境都是高度市场化的，市场也完全不失灵，所有的钱权交易问题是没有的，所有的法律倾斜问题是没有的，所有的法律漏洞、规则漏洞是不存在的，所有的市场的信号与所得到的反馈之间，是一致的，均匀的，而且法制体系的设计和运行、监管体系的运行都是有效的。显然这里面我们赋予了太多的过于理想的前提。
我们在分析一个企业的时候，就要研究它的利润有哪些是在“霸术”层面上获取的，有哪些是在系统设计层面上获取的，有哪些是在运营层面上获取的，这三部分在一个组织里面各自占到了多大的比例，如果它想要变得更好的话，这三部分分别可以开放性地做哪些设计。
“霸术”为何隐藏得如此之深
一个企业在努力地艰难匍匐前进的时候，一定要研究“霸术”。但是当它成功了以后，他不会再讲“霸术”，因为那里面蕴含着太多的“原罪”。它不希望有第二个企业运用同样的霸术击败它，甚至他不承认有“霸术”的存在，所以企业成功以后都会讲“王道”，他会讲战略的重要性，治理的重要性，人力资源的重要性，文化的重要性，长效机制的重要性。
的确，这些东西都非常非常重要，而且我们也都承认，法律会越来越平坦，法律社会会越来越平坦，但不可否认的是，“霸术”其实是长期存在的，一些优秀企业，一些特殊资源禀赋企业，一些政治资源型企业，以及对特殊资源异常敏感，并且出于某种努力建立了这种资源管理能力的企业，事实上一直是食物链顶端的占有者。而食物链中端和下端的组织，如果一味强调“食物链顶端那些人成功的不正当性，他们必不能长久，只有我们食物链中端、下端人的存在才是长期的永恒”的话，这个认识未免太自欺欺人，因为在食物链顶端，你方唱罢我登场，虽然在顶端存在的时间、持续性、稳定性不同，但是始终有人存在于那里。
任何一个国度，任何一个产业里面都存在很多黑洞，很多利润不知道到哪儿去了，总觉得市场很大，都没有到中小企业手上来，很多名气很响的大型企业，也并没有挣到这些利润，那么是谁挣到了？我们发现，原来在产业里面的很多黑洞，那些拥有“霸术”的企业，把它吸收进去了，他们拥有多吃多占，额外拥有资源这样一个特征。
我们不仅要看到企业成功了以后所宣称的“王道”，更要深入到他的发展历史当中，揭开他的“霸术”。一个企业成功了以后，创业者的杀伐气慢慢会消褪，而且少数清醒者会明白，像这种铤而走险的小概率事件式的，太高战略强度、太高战略攻击性的组织运转，事实上会令自身组织压力过大，时间长了以后，在产业链里面结仇太多，并且组织本身也会带来很多隐患。包括战略上会僵化，资金链会越来越脆弱，整个机体抗击危机的能力会越来越弱。总的来讲，各种资源绷得太紧，任何一处出问题，有可能形成剧烈的蝴蝶效应，使得整个组织崩溃。过于紧绷的组织，会在一段时间采用“霸术”以后，也慢慢放松下来。所以“霸术”的存在虽然很普遍，但是又过于隐蔽，很难被我们所认识。
管理学到今天，大约只研究一件事情，就是成功的道理，而不是反过来去研究不成功的道理。在成功的道理里面，管理学侧重研究那些可复制的成功的道理，具有普遍意义的规律。而过于独特的，甚至只是一些偶然的实践，往往被我们认为不具备推广意义，不是一个真正意义上的因果逻辑，所以被我们忽略了。但我们发现，我们忽略的这个部分，实在是不应该。所有的这种“霸术”，局部的不合理，操作上的不合理，小概率事件，以及与逻辑的不吻合等等，这只是局部现象。
从深层意义上来看的话，“霸术”是确切存在的，一个企业超出自身，围绕整个系统来设想，甚至操纵整个系统，用整个系统来谋利，通过整个系统的运作，让所有的参与者在其中浑然不觉地输出一部分利益，而自己作为系统真正的操纵者，根据最初的设计意图，以及运作时的控制力，将这些价值进行一定程度的攫取和转换。所有的“霸主”都知道，这是一种真正意义上谋利之道，尽管很多企业这种做法并不是自觉的，只是自发的而已。
霸术从何而来
真正拥有“霸术”的企业，往往是具有以下特征。
第一，从时间周期上来看，是经历过一轮周期，经过实践摸索，已经了解到了一些周期存在的规律。例如在国家层面，发达国家经历过许多轮经济周期，把他们对周期的认识运用到发展中经济体当中。他知道发达国家的今天，就是发展中国家的明天，是落后国家的后天，所以这里面有时间差效应，使得他可以到发展中国家、到落后经济体，利用发达国家在发展过程当中所积累的认识，来寻找在发展中国家的套利机会。有了这样一个时间差优势，就像从未来回来的人一样，可以准确地把握发展中的种种商机，这时候他不把这个信息和见解告诉你，就是对你最大的剥削。
第二种是真真正正的有远见卓识，通过对规律和本质的把握，发现有一些事件可能发生。从一开始就有意地进行布置，通过这个系统的布置，提前走在周期前面，等到这个事件真正发生的时候，他就可以高额度获利，这是我们都看到的。但是这种“远见卓识”是非常靠不住的一件事情，正如我们知道的，长期天气预报从来就不十分可靠。很少有个人和机构能够对远期的事情说得准，尽管有很多事情是符合规律的，但事实是，事件在发生的时候，总是与预测相差很大，虽然事后我们再来分析，该事件的出现，也是极其有合理性，但是事后的解释，和事前的展望是两码事。
第三，有很多机构发现，既然未来具有非常大的不确定性，预测是如此困难，那么能不能创造未来呢？说得具体一点，他不可能创造整个未来，但是他可以创造一个局部规律，他可以操控一条产业链的形成，操控一个生态链的生长，通过把持和控制生态链的主要的一些规则的设计，使得这个生态链最终长成他想要的那个样子。这些企业是可以做得到的，而且这个产业链和生态链的确是可以操控的。这种设计未来式的“霸术”，是所有“霸术”当中最具操作性、最具有征服性的，是所有企业都非常渴望地去学习的一种学问。
除了这些以外，有很多企业，特别擅长利用一些吓退、威胁、琢磨不透等等方式，在竞争当中制造一些泡沫和测不准，使得竞争对手逐渐趋于迷茫和低风险偏好，从而为自己的大胆投资和运作赢得一定的时间空间，这近乎于一种权谋的运用。当然还有很多“霸术”是通过人际关系，在一个产业的核心人员之间，通过人际运作，形成某种合纵连横，从而操控该产业的运作。这样就要求这个操控者本身有一定的基础，操控者是可以运用计谋，但很少是弱者用计谋击退强者，他必须是强者，才可能联络更大的强者和一些稍弱的强者，来对付另外一批强者，所以他本身不能是毫无资源和禀赋的，必须具有一定的基础。
除此之外，“霸术”还往往用一个理念，用一套说辞，用一套虚拟经济，用一个事实上行不通的逻辑，来说服整个同行，相信这么做是可能的，并且示范性地进行投入，形成一个虚假循环以后，当所有的上下游真正地投入到这个循环当中去，把这个循环中的各个空白点填满以后，这个产业的循环确实能够赚钱。但是这个运作里最大的挑战在于你有没有概念营销的能力。别人是不是愿意进到你设计的概念里面来，这不是简单的“讲故事”，事实上是缔造一个系统，一个有利于你的系统。
一般而言，“霸术”的形成都是以上这几种情况。所以一个组织要想真正在竞争环境当中，在资源稀缺的环境当中脱颖而出，彰显自己的主张，获取自己最大的利益，并不像我们想象的总是那么容易。
企业层面的“霸术”
过去我们认为，一个企业就是把管理做好，把战略做好，治理做好，人力资源做好，这个企业自然会赚钱，但是我们必须说，这些是必要条件，而不是充分条件，事实上除了充分条件以外，还应该研究绝对条件，一个企业怎么可以战无不胜，肯定做好，有没有这样一些绝对表现的存在。如果要讲绝对条件，这就要上升到“霸术”的高度。
那么我们简单地来探索一下，一个企业怎么去拥有一些绝对条件呢。
首先我们认为，能否在一个国家里拥有政治资源，这就是个绝对条件，能够影响立法，影响政策，排他性地获得牌照，在法律制定不严密的部分，可以打擦边球，可以借由一些政治获得优先权利，乃至于形成政商一体化的运作，这曾经被视为腐败滋生之地，视为东亚地区最可怕的一个毛病，但是我们必须说，从企业层面来看，这就是种绝对优。与此相类似的有金融优势，自然资源优势，牌照优势，模式先发优势，地理布局优势，稀缺资源占有优势等等，当一个企业从这些层面获取绝对优势以后，后发企业想要战胜这些企业，就必须在管理上付出百倍的代价，甚至客观上来说，如果不是前者犯巨大的错误的话，后发企业想要形成一个包抄是非常困难的，非常吃力的。
很多企业说我要做阳光企业，我要做守法公民，一些绝对条件，我不去获取，我要持续地讲诚信，让员工看到我在诚信方面做得很好。但是一种更理性、更客观的态度是能争取的不放弃，充分条件坚决要争取，必要条件也不放松。我们必须理解，任何国家都有它的治理、法制、政治资源、金融资源、牌照资源、自然资源、准入管理、商务管理上的诱惑力，任何一个地区和国家的企业，都会根据这样一些政策配置，国家治理里面的缝隙，进行一个填充型、互补型、挖掘型设计。
作为企业立场来看，这种设计无可厚非，只要你做到，随着国家对这些空白地带的填补，对这些灰色地带的界定，你有序地跟国家跳好双人舞，当你富有余力，当你形成高过你竞争对手几倍、几十倍的资源积累以后，出于长久经营的考量，你自然会做守法公民，你自然会做运营楷模，那就是你的王道宣传时期，霸术积累资源，王道宣扬优势，二者是互为因果的，不是简单的一个平面关系。
透视世界，发现霸术的存在和呼吸
不管西方如何吹嘘制度化，我们依然认识到，西方最发达的企业仍然都是魅力型企业。为什么？魅力型企业有强大的政治动员能力，政策缔造能力、优势缔造能力、资源动员能力和整个集团的霸术设计能力。
中国在发展过程当中的一个特色，就是存在“中国红利”，必须去享受这些中国红利，分享这些中国红利，不要反过来绕过这些中国红利，不理睬这些中国红利，那你就没能做到充分拥抱中国。如果一个企业，在每一个阶段，都不能把发展机遇最大化，形成很强大的利润积累的话，就没法用大的投资和发展，形成强大的优势。所以一个企业，小时候要白手起家，空手套白狼，再发展一点，要以小搏大，再大一点，要以大搏大，最大了以后要以大搏小。在超级企业中这四种形态同时存在，获取的利润要形成肥大的一个脂肪积累，在该冒险、该烧钱的部分来燃烧这些脂肪，生成肌肉，偶然的钱也赚，必然的钱也赚，才能形成一个强大的企业运作。
一些企业，在把台面以下的“霸术”层面运作好以后，对外宣称我在做“王道”，我在做管理。我们在解读他们的时候，不妨顺着他们的“王道”解读一遍：是的，他的“王道”做得不错，但是我们必须要深究，他们在“霸术”上是怎么样的。研究企业，不要仅仅研究冰山露出水面以上的1/8，也要研究他水面之下的7/8，更要研究冰山与大海之间的互动关系。理解企业“霸术”，更要形成对“霸术”的学习能力、认识能力、设计能力、改造能力、优化能力、实现能力，这是未来企业的新能力。如果说之前，战略能力、治理能力、组织能力、人力资源管理能力等等这些是企业的重要能力的话，那么核心能力、绝对能力则是“霸术”，这是与上面那些能力从档次上完全不同的能力。
理解“霸术”的应用，不仅对大企业非常重要，对小企业来说也是个重要问题。大企业、大产业链链主有个“霸术”应用空间，小企业也有它自己可影响的范围，“野百合也有春天”，小企业也要重视其微观环境的营造。作为小企业，站哪个队、跟哪派人有重大意义，根据不同的大企业们的“霸术”，看看谁有前途，跟谁，这何尝不是对“霸术”的高端应用呢？
HTC的王雪红，2010年是台湾最富有的人，但是到2011年来看则不然。为什么？站错队伍了。他跟的是谷歌的安卓系统，但安卓系统很快要被颠覆了，在苹果和微软强大的攻势之下，安卓要崩溃了，即使不崩溃，安卓要向苹果和微软付出大量专利费用，最后摊到HTC的每一台手机上，要摊到30多美元，HTC不要赚钱了，这个专利费是交不起的，为什么会这么可怜呢？因为没跟对人，谷歌毕竟是欠缺商业经验的年轻人办的企业，其技术再好，在“霸术”层面上的思考也非常欠缺。所以很令人遗撼的是，孤傲、热血的项羽们，每每总是会败给有些流氓气十足、老谋深算的刘邦们，世界总是由刘邦们来推动，然后由项羽们在台前表演，青年人总是用热血来崇拜项羽们，但是历史总是由刘邦们来写就，所以如何理解霸术，如何理解王道，是我们应该做的一个重大思考。■ |
京ICP备12008127
