香港利丰从一个贸易公司发展为一个联结全球众多加工型供应商和销售型客户的网络联结平台，其成功经验为网络平台型企业设计自己的盈利模式提供了一个样板。

■ 文/毕婷婷

    利丰的供应链管理实质上是一种对信息和关系的管理。当接到客户的订单时，利丰所做的事情就是以客户需求为中心，根据产品的特性和交货期，进行最佳的资源组合，设计出最适宜的供应链来满足客户的需要，在此过程中，利丰还担当起了确保订单按期执行的协调者和管理者的角色（张述冠） 。

    利丰盈利模式可以借用“Triple-A”分析框架来进行具体分析。斯坦福大学教授Hau L. Lee在2004年提出了Triple-A供应链的概念。他认为现代供应链管理仅仅高交付速度和低成本并不足以为企业带来持续性的竞争优势，而优秀的企业所体现出的特性除了快速和低成本外，还具备另外三个特性：智能性（Agile）,适应性（Adaptability）和一致性（Alignment）。利丰正是依靠这三个特性为供需两类客户创造价值，形成吸引力，并通过向获取价值的客户收取“过路费”实现自身盈利。

智能性
    智能性主要指的是供应链能够对短期内供给或需求的变化迅速反应。利丰的智能性主要体现在供应链管理实践中对于柔性的考虑与创新，利丰依靠庞大的贸易采购网络重组一个“虚拟供应链”，以实现快速周转，迅速反应，信息共享，准确操作的。
    1.供应链流程的重新设计。利丰构造了以利丰为中心，向众多供应商发散的供应链结构。在传统的供应链上，生产工序和流通层级一步接一步，但当供需双方要讨价还价，或者产品需要长途运输，这些环节均延长产品下订单到交付的提前期。而利丰将订单和工序拆散，形成一定数量的小订单和子工序分散到多个生产商手中，减少整个生产流程中间的时间，使工作流程尽量并排进行，找出整条供应链的“关键路线”，尽量缩短生产与销售之间的时间距离。而供应链计划的考量，是要从产品的开发设计开始，就需要考虑到整个产品周期、成本、部件架构、生产周期和装配程序，并预先计划妥当。对每个阶段的生产和配送，利丰都精心挑选那些最能胜任这些特定增值活动的公司。通过严格的需求和质量控制，保证所有的产品能够以完全相同的质量到达客户手中。
    这样的重新设计一方面尽可能的使多个工序同时完成，以便利丰可以进行平行采购；另一方面降低了的单笔订货量也可以使众多质量可靠但生产能力受限的小生产商有机会以平行的方式加入到供应链中，同时订货量的减少和并行的生产也极大地压缩了生产周期和交付周期，以响应短期内的市场波动。
    同时，这种小订单模式也降低了生产上的风险、库存和营运资金，使整个供应链的有效产出更加稳定。
    2.共享信息，使整条供应链都能够迅速反应。利丰关注于整条供应链的信息的快速传递和共享。早在1997年，利丰推出的与关键客户绑定的“客户专属网站”便于客户对于整个供应链的监控，其信息的及时准确甚至可以保证客户在工厂生产前的最后一分钟更改设计颜色和尺寸。利丰也通过对整条供应链的分解，对每个环节进行分析和规划，与生产商一起进行库存策略设计和安排。
    3.为准确信息生产。得益于快速的交付能力（例如，将通常的服装的3个月交付期缩短为5周）和信息的共享，利丰能够做到为准确信息而生产。小批量的试生产和试销将准确的市场反应带回到客户和利丰，优化后的设计仍然能够及时到达市场。这种基于准确信息的生产有利于生产商、品牌商和销售商等所有供应链上的环节。

适应性
    适应性指的是能够调整供应链的设计来适应市场变化。利丰的适应性主要体现在其对于外部环境的预测判断如何形成企业的决策，并实现利丰的业务调整和扩张的。
    1.对于互联网时代的迅速反应。利丰于1995年建立公司Intranet，并实现公司内部的订单和运送情况的跟踪，同时也通过Intranet进行质量控制。
利丰公司会为每个关键客户设计独立网站用以联系，并与客户合作进行产品开发和订单的监控。同时这个网站也成为了客户与生产商交互和实现实时监控的平台。
    2.为客户贴身打造不同的供应链。利丰作为“虚拟供应链”的管理者为客户打造了一个服务平台。在这样一个平台背后，利丰与超过15000家供应商保持着紧密的联系。利用数量众多的供应商，利丰可以为每一个客户打造最适合于产品需求的供应链。这个供应链对客户是透明的，也可以是客户定制的，具有极强的灵活性。
    利丰以规模较小的部门为基础，服务于每个客户或较小的但具有相同需求的客户组合。具有针对性的部门设置，对涉及为客户进行生产的决定进行决策。这种在不同层次上与客户的深度接触，增加了和客户之间的黏性。同时，这种横向综合的“小团体”组织结构，也具有高度的灵活性及竞争力，可以快速组合、解散或更换，迅速响应市场的变化。
    3.通过收购进入自己不熟悉的领域，利用杠杆实现扩张。收购是利丰的发展和扩张过程中的非常重要的手段。例如，1995年利丰对于Inchcape Buying Services的收购打开了欧洲的市场，并将利丰原有的采购市场从东亚扩张到印度、地中海和加勒比海地区。1999年，利丰通过对Camberley的收购，成功的进入价值链中的设计环节，并获得了Laura Ashley和Anne Taylor两大客户。
    4.对于SME客户推行标准件。当利丰进入电子商务领域并决定服务于中小生产企业时，利丰基于对供应链深刻的认识，充分意识到中小生产企业想要和大企业一样的资讯和差异化，却没有途径得到；中小企业在产品方面需要以有竞争力的价格提供差异化产品，现实状态是没有采购话语权；中小企业在服务方面需要可靠的采购，现实状态是缺乏供应商，没有直接物流；中小企业在信息方面需要最新的资讯，现实状态是缺乏资讯。利丰利用其采购优势将原材料标准化，为中小企业提供多样性选择。比如对某种材料提供10种不同的样式和15种不同的颜色等。
    5.基于价值链的不断改进。利丰有一个“硬一元”和“软三元”理论：生产成本（硬一元）是很难压缩的，更应该在物流、信息流和资金流（软三元）方面下功夫，通过节省交易费用、减少资金和时间占用等降低供应链管理成本。基于这样的思考，利丰基于价值链不断地改进，选择更具利润优势的环节进入，选择成本更低但质量可靠的产地和供应商。利丰致力于找到供应链中的价值点并不断地调整布局，以图获得更好的利润回报。
    6.轻资产运营。利丰的“虚拟生产”方式将资产性的投资减至最低，将有限的资金用于营运，着眼于创造利润，运用最少的资本，生产最多的产品，以提高资金的回报率。这种运营方式也助力利丰将视野拓展到整个供应链的各个环节，并迅速根据任何情况进行调节。

一致性
    一致性指的是建立对供应链中其他合作者的激励机制，进而提升整个供应链的业绩。一致性是最重要的且不可回避的问题，利丰作为整个链条上的管理者，如何与参与者进行“利益”分配。如中国古话所言，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。这里的“利益”并不局限于财务利益，还可能是成本的节约，潜在的商机或品质的保证等等。只有各个环节的参与者都实实在在获得了好处，这样的一个虚拟网络才有可能越做越大，吸引更多的参与者。众多的供应商是利丰虚拟供应链的基础，客户是利丰和所有供应商利润的拉动者，这种拉动使得利丰必须了解双方的需求和利益，在整个供应链的运营中和各方达成一致。
    1.与供应商共存共荣。利丰对于供应商管理的重要一点在于控制订单。利丰每次为一个供应商设定的订单量一般占供应商产能的30%～70%。这样，一方面可以使利丰成为供应商举足轻重的客户，另一方面又不致使供应商完全依赖利丰。
    利丰同时还为供应商提供金融及技术支持。由于利丰独特的供应链管理模式，小规模的供应商有机会接触到更多的客户需求，而省却了自己开发市场的成本。因为利丰的客户群广泛，与利丰合作也使得这些供应商有机会从制造低档产品升级到制造高档产品，逐步实现规模和产业的升级。
这些互利共赢的方式以及利丰长期一贯的诚信经营及与伙伴共存共荣的精神令供应商乐意与利丰合作，结成战略联盟。
    2.令客户高枕无忧。利丰所实现的虚拟供应链定制化极大地缩短了订单交付时间，使客户可能使用小批量订单来降低库存提高库存周转率。
    作为中间商，利丰为客户免去了寻找供应商和供应商认证的负担，同时严格质量控制也使得产品（虽然可能从小工厂生产）仍然具有利丰背书的质量保证。
    利丰清楚其客户的利益诉求在于交付速度和质量，因此利丰有着严格的质量控制标准，并检查供应商是否严格按照利丰客户的标准进行生产。
    利丰的全球采购网络和规模经济为客户提供了比竞争对手更低的成本和更灵活的选择。通过与上万家专业生产企业建立一种“市场＋管理”的关系，所有这些供应商汇集在一起就具备了极高的生产弹性和丰富的技术资源，使得公司几乎可以满足所有客户的需求。
    遍布全球的分支以及对设计环节的介入，将会为客户在产品设计和时尚流行等方面给予很大帮助。
    “与顾客合作，迎合其需求。有竞争力的定价，高质量，按时交货，以及合乎商业道德的采购”， “跨越行业及国家，管理生产和出口私用的品牌消费品的物流。”这是利丰人自己的信条。
    随着利丰“虚拟供应链”模式的日益成功，一些挑战也逐渐浮出水面。主要表现在买家和供应商日益挑剔的需求。当买家充分理解利丰的“虚拟供应链”之后，将逐步挑战利丰的供应链管理能力，例如逐步减少单次的订单量，以减少自身流通库存的风险；在金融危机的大背景下很多买家的日子越来越难过，本身出现资金周转慢，拖延货款甚至破产造成坏账的情况。而供应商发现零售商日渐困难，提高了风险控制系数，要求提高预付定金，货到付款，甚至要利丰直接担保货款。这正是统揽全局管理整条供应链模式需要面对的新情况，需要解决的新问题。■

作者单位  中华财务咨询有限公司

延伸阅读

利丰公司统揽全局管理整条供应链

    全面、准确地理解利丰盈利模式，还需要对利丰公司的整体商业模式和组织结构有所了解。

从传统供应链到虚拟供应链
    当提到供应链时，首先浮现在人们脑海里的是一个由产品设计、原料供应、生产、批发、零售等环节组成，直到最后将产品送达最终用户的一系列制造和商业活动，其中包含所有零部件供货商、生产商、贸易商、分销商和零售商的分工与协作。供应链管理，就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，均有效率地操作。因此，供应链管理是从改善经营理念、业务流程、上游供货商和下游客户之间的关系的角度来提升效益的，而非扩大生产规模或单纯的压缩生产成本来增加效益。
    一个更为真实和复杂的供应链类似于一个网络拓扑图，各级供应商或平行，或交叉，甚至回溯。现代企业，不管其自身实力与能力如何，事实上都是某条供应链上的一环。通常来讲，我们能够判断出供应链之始之终，却很难仅仅依靠一个企业在拓扑图中的位置判别出其重要性。每个节点的企业都与一个或几个其他企业相关联，完成产品或服务中的一环并获取差额利润，各个节点之间则依靠物流系统以各种各样的运输方式联接起来。在一个典型的供应链中，每一个节点所管理并完成的都是“段落供应链”，没有一个节点能够统揽全局并与所有的节点相联系。整条供应链的价值却正是散落在这样一个复杂关系网中的各个环节。任何一个企业欲使自己在供应链中的地位稳固，前提是能否为这个供应链的整体价值提高做出贡献。供应链将形成一个以核心企业为龙头，双向选择、优胜劣汰的动态结构。
    然而在一个传统的供应链体系中，无论一个企业在供应链中的话语权如何强大都无法完全控制所有的环节，因此就出现了企业纵向整合，将对外部资源的依赖变成对内部资源的需求。这往往导致企业将许多非主营业务纳入管理范畴，做越来越多“不专业”的业务，形成企业发展的双刃剑。
    利丰（Li&Fung）正是跳出了这种供应链模式，站在全局的角度对整条供应链进行管理，进而形成自身的核心优势。如果我们选取利丰的任何一个客户和利丰为之提供的供应链系统，我们会发现在这个系统中利丰成为了一个集合点（Hub），发出订单的客户的任务被极大地简化，通常只需要和利丰进行点对点（peer to peer）的联系，而作为集合点的利丰辐射出众多条“射线”与各级各职能的最适合的厂商相联系。在这样的一个关系中，客户只负责提出需求（利丰甚至会对需求进行修改和提升）和最终的验收，其他的所有生产过程客户都不用费心，但同时这些环节对于客户又都是透明的，可以非常放心的。不真正拥有任何一家实体工厂的利丰则通过将其他所有环节整合，通过管理一条“虚拟”的供应链和“虚拟”的价值链将散落在各个环节的价值收归于一身。

利丰的供应链管理模式
    建立于1906年的利丰集团以香港为基地，以全球性视野，交叉和合并内外贸，使国内外的资源和市场互联，以利丰贸易、利和经销和利丰零售三大业务组成，充分运用供应链管理的优势，为客户提供比竞争对手更快、更灵活、更低成本的产品，实现供应链上的收益最大化。
    利丰贸易主要专注于供应链的上游段落，即以美国、欧洲和日本为主要出口市场，以亚洲为主要采购基地，与全球客户直接签订供货合约并提供产品。利丰负责统筹管理整个以产品为中心的合作网络，从事从市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商、生产管理与控制，到进出口清关手续和当地物流安排以及一切客户支持工作。
    在整体供应链的规划方面，利丰贸易对整条供应链的环节进行细分、分析与计划，如制订策略性的库存安排和库存补充等方案，以不断优化供应链的运作。另外，利丰贸易会选择有潜质的原材料供货商、工厂等在供应链中占据关键位置的企业提供融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最佳状态运作。最终，将根据客户的需求，为每个订单打造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品，并尽量缩短交付周期，提高响应速度。
    利和经销主要专注于供应链的中游段落，即立足于亚洲，为进军亚洲市场的消费品及保健产品品牌拥有人提供包括营销、物流及制造三项核心业务的综合分销服务。利和经销区别于传统批发商的不同点主要在于其负责统筹管理整条供应链，提供包括制造、检测、包装、货运、库存、运输、推广、销售、开单及收账等在内的服务。
    利丰零售主要专注于供应链的下游段落，即负责将产品交送最终客户的过程，主要包括产品与零售服务，而其背后的物流管理是重要的支撑。
    三部分业务组成中，利丰贸易偏重于贸易和采购网络，是构建虚拟供应链的重中之重，也是利丰最大的业务部门；利和经销偏重于物流，是串联供应链网络的脉络，完善了利丰的供应链解决方案，属于利丰潜在的利润增长点；利丰零售规模较小，但作为利丰与终端用户接触的媒介，对于信息流的完善有着重要的意义。基于这些大量准确的信息数据，利丰才有可能在一个复杂的虚拟供应链中实现一系列的辗转腾挪，高效高质的满足客户需求。（毕婷婷）