通过为别人提供环境服务来获得价值回报，自身成为某一行业或者多个行业的环境因素，产生对“小气候”的影响力。

■ 文/王甲佳

    电视连续剧《大商道》说的是一个民族资本家民国初年在张家口创业发展的故事。他刚到张家口就被当地白姓商人排挤，没有办法经营自己的皮草商行。有一次在饭馆里面吃饭，听邻桌的人说没有一个清静的地方谈生意，得到启发，于是就将自己的店堂改造成一个专门为皮草商人谈生意服务的茶馆，免费吃住，生意做成后只收一个银元。结果是门庭若市，不仅获得了直接的经济收益，还最大程度地掌握了这一行的贸易基本规律，为今后的发展壮大提供了可靠的基础。和笔者在本刊上一期“盈利模式”栏目介绍的“齿轮衍生” 型盈利模式相似，他做的这个皮草行业茶馆，有些跨界、融界的意思，当然这仅仅是有些相似，本质上还是有极大区别的，因为他并没有首先成为皮草行业里面的佼佼者。本质上看，这样的“茶馆模式”，具有相当的生态进化属性，它通过为别人提供环境服务来获得价值回报，自身成为某一行业或者多个行业的环境因素，产生对“小气候”的影响力。而这“端茶倒水”的活，却是大有文章可做的。
    这样的情形往往为那些提供公共产品或者具有公共产品性质的企业创造机遇，这个机遇常常在企业转型的时候出现。下面的案例是一个管理软件公司正在进行的转型设计，在本刊2011年第1期《河东河西三十年——中国企业信息化回顾与展望》这篇文章里面，笔者介绍了将有数字化产业集群服务商存在，说的恰是这样的设计。

从卖软件到卖服务
    管理软件公司，特别是中小型的公司，现在普遍面临着一种困局。这个困局就是，软件不再好卖了，为了帮助客户降低软件使用成本，逐步增加租用业务的比例，试图从单一的卖软件使用许可的行业规则中走出来。但是租用模式由于用户所担心的业务数据安全性、业务管理个性化配置困难等原因，还很难大行其道。
    畅贸软件公司当前就面临这样的情况。该公司创建于1993年，主要经营财务软件、进出口业务管理软件、ERP等，通过近二十年的发展，开发了多个行业的版本，在国内积累了十几万家客户，办事机构及代理商遍布全国。由于行业竞争激烈，订单达成周期比较长，运营成本的增速过快，畅贸公司盈利空间越来越小。他们尝试过在线租赁的saas（软件即服务）服务模式，但是一直叫好不叫坐，除了外贸业务过程数据查询有较高的使用率之外，在线财务、在线物流、订单管理等用户极少。这个行业一直看好的业务模式不能带来回报，利润主要还是来自于老客户的二次开发服务，以及对相关软件硬件的代理收益。
    公司亟待转型！

从卖服务到卖“环境”
    在分析公司战略资产的时候，大家看到多年来积累下来的一个优质资源，那就是在十几万客户中，互相之间有交易的还不少，曾经应客户需求，开发过一些数据交换接口，一个客户的采购订单，常常是另外一个客户的销售订单。分析发现，这类客户竟然占到70%之多，而且随着用户群的扩大，这个比例还会上升。这样的感觉就好像是在市场经济的布朗运动中，有一定的线索将各种交易联结起来，实际上形成了一个网络状的互动交易结构。经过战略资产分析后，畅贸公司进一步厘清了当下具备的独特优势：
    1.外贸业务的基础数据标准化是一个重要资产。商品分类遵循着国际统一的编码体系，这个体系用在内贸上也是等效的。这可以解决平台建设有思路没出路的两难问题，许多软件行业同行和自己一样，都有对客户业务进行支持的平台类产品及服务，但是归根究底还是技术特性的，不能统一为多种类型客户服务。
    2.得益于多年的专业服务，公司在外贸及相关业务领域具有非常好的口碑，在客户群体中具有较高的认同度，甚至有一定的号召力。
    3.客户之间的数据交换及公共数据服务（商品编码、律师服务、通关服务、订舱服务等）已经是业内最好的水平，充分挖掘它们的价值，将大大地方便客户之间的联结。
    他们用简单的算法，对客户的业务资质、市场表现等进行评价，将既有客户群“格式化”为不同类型的供应商群体，并通过软件端向其他客户进行推荐，直接将客户的核心业务价值通过平台呈现。收取的费用采用“y=a+bx”模式（类似出租车计费方式：起步价+流量计费），单笔订单向卖方收取最高1500元，最低50元的服务费，向买方收取50元的服务费。目前采用是双向收费，今后将过渡到单向收费。目前，已经筛选出600多家优质供应商，分布在不同行业与领域。第一批主要集中在仓储流通有关设备设施、电子元器件、工业生产设备、化工产品等方面，今后将发展法律服务、物流服务、报关服务、培训教育服务供应商群体及其他产业的供应商群体。
    这项服务推出后，引起了行业环境的几个变化。通过平台认证的客户，往往具有双重属性，也就是既是卖方，也是买方。当然，目前具备卖方资格的客户比例还不够多。客户通过内部的管理软件操作的采购需求，通过一定的确认手续，立刻被发到平台的后台进行匹配，由于内部系统做此操作的时候，已经对商品按照国际商品编码标准进行了匹配，也实时的匹配了符合认证条件的供应商，在做采购操作的时候，已经对价格、交货期、税费等进行了辅助决策支持，所以这个后台匹配几乎是瞬间的。
    有几个做汽车电子出口贸易的老客户本着试试看的心理，通过平台迅速达成了二百多万美元的采购，采购价格比之前同类商品降低8%，这笔业务的采购费用几乎可以忽略不计，订单的交付周期得到非常确定性的锁定。
    特别让采购商开心的是，由于系统的一致性，采购商在订单确立的同时，平台就产生了一个唯一跟踪号，它聚集了供应商备料的过程控制点、生产过程质量控制点、成品流转交付控制点的状态信息，状态信息通过计划指标与实际指标的比较形成客观的约束力，保障订单的有效履行。同时还聚集了货款支付状态、海运仓位状态、信用证业务状态等信息。实际上就是将通常外贸业务需要关注的五十多个方面进行全景呈现。它不仅跨越了简单的购销双方关系，还基于订单履行的全程，深度地通过对其他角色的资源状态采集，为客户提供最丰富最直接的决策支持。比如汇率的变化，通过专家维护的几种模型，直接为客户正在执行和即将执行的外贸业务进行财务分析。
    公司业务转型之后，平台服务费的收入占整体销售收入的比例开始显著上升，公司上下看到了转型的成功之兆。实际上这个外贸业务平台有关工作相对于软件开发来说，是“没有什么技术含量”的。

茶馆模式盈利机制分析
    平台的一个重要特性就是建设者是一个服务生角色，专业平台则是某一产业集群的专门服务生角色（通用平台如阿里巴巴，其作为平台的优势是“大”，如同航空母舰；而专业平台作为平台的优势则是专，是对所服务的专门化顾客的深入研究，对需求的深度满足，体现为一个“深”字，如同核潜艇），服务角色不同于供需双方的角色，也就是我们只拿“茶水钱”，不取客户交易自身有关的半分利，比如畅贸软件公司操作的这个平台，化工生意再好，它也不能伸手，这其实很难。但只要你一伸手，这个平台也就没有了。
    如果说平台是一个新产品，那么，管理软件就是老产品，向老客户卖新产品，省却了诸多沟通麻烦，而且这个新产品和老产品还有密切的联系。从一个单一的服务商或者交易一方之角色，到平台服务商之角色，并无特别条件，只是需要支持转型的战略资产，保证既有客户群的自然切换，缩短回报产生的周期。这一点常常会被忽略，平台的盈利其实是基于一定的业务流量水平的，流量水平低于保本点，必然会入不敷出。
    恰是因为平台运营对于流量的特别要求，我们所选择的客户群必须保持足够的后备空间。一般来说，就是要选择为一定的产业集群服务。传统的产业集群一般以行业为区分，比如电气行业、汽配行业等等。对于平台服务商来说，这一类一般满足不了对流量的需求。所以我们就要拓展更高层级的产业集群，也就是“数字化产业集群”，以一定范围的同质化需求为特征来抽象并构建。比如畅贸所服务的进出口业务领域就有这样的特性，除了既有的十几万家客户可以提供流量外，还有几百万家可以提供后备流量，如果将外贸模式借鉴到内贸领域，则可以挖掘上千万家企业的后备流量。平台的生态属性也就有条件形成了。实际上许多B2B业务的互联网公司就是这样做的，但是它们不够深，发展的窘迫性很快就会呈现。
    总括一下，“茶馆模式”盈利机制包括三个方面：
    1.必须坚守平台服务角色，经营方面跨界但不越界，不以任何方式侵夺客户利益；
    2.通过为特定产业集群服务，保持业务流量的持续增长；
    3.稳步扩大服务项目和服务范围，扩大业务流量。

茶馆模式的潜在问题及借鉴与发展
    除了上面提到的可能对客户进行利益侵夺之外，该模式的潜在问题还包括这样几种情形：
    1.在吸纳新的供方的时候，抬高门槛，过早收益。
    比如一些商超，通过促销费、堆头费、广告费等名目攫取本属于供应商的利益，以消费者之名来绑架供应商。
    2.成为某些供应商的利益代表。
    不能坚守平台角色，被供应商买通，最终伤害买方角色的利益，失去平台的本性。
    3.为供需双方提供的深度服务裹足不前。
    实际上就是要不停地开发深度服务。深度和广度是联结在一起的，必须最大限度地拓展服务项目，甄别出合适的供应商提供服务，增强这个生态系统的多样性。项目多了，其深度则会自然涌现。
    如何借鉴这个案例？如何使自己的企业越来越具有某种平台属性？第一需要将传统业务与平台业务做适当分离，至少在业务格局上需要进行分工，保证双方不相互产生负面的影响；第二需要更广阔的视野来支撑平台业务所需要的战略格局；第三处理好“搭台”和“唱戏”的关系，最大程度地发动演员去编剧本，出新戏，台子也就越来越大。■

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