编者按 中国企业在经历了多年的高速成长之后，已开始从规模增长向价值增长转变，同时，企业所面临的市场环境也进入了一个高度不确定时期，过去那种一个行业一种稳定的“盈利模式”的时代一去不复返了，盈利模式的淘汰与创新呈加速态势，“行规”被不断打破，企业边界变得越来越模糊。不断寻找新的利润源泉、不断探索新的盈利模式，已经成为企业的“常规”工作与生存发展的必要条件。为此，我们新推出“盈利模式”栏目，她将与中国企业一道，剖析盈利模式创新案例，探索盈利模式创新规律，并加工提炼出不同类型的盈利模式，以“取象比类”的方式给在不同行业、不同企业中努力寻求自身最佳盈利模式的企业家、管理者们以启迪。

——一个义乌商人开创的“齿轮衍生”型盈利模式

■ 文/王甲佳

案例故事：当“外快”收入超过了主业
    这是一个真实的案例，是一个新浙商的故事。就在笔者撰稿的时候，还与故事的主人公通过电话，他正在义乌和各地之间奔走。
    这位朋友是浙江衢州人，以前和我是做企业信息化方面的同行，七八年前开始做小商品批发，从兼职到专职，起先啥都做，挣了不少，也赔了不少，最近两三年算是摸着这个生意的门道了。现在是专门做儿童类的产品，有儿童四季服装、玩具和文具，在义乌的几个小商品城有三个店面。说是店面，其实是看样订货接待室，有一个仓库，这个仓库的重要作用就是周转，货物存留的时间一般不会超过一周，更多的情况下是每天在接单的同时，就直接向供应商要货了。一年的业务流水大约2000万元，毛利10%左右，这个毛利水平也差不多是同行的平均水平。这样的同行在商品城里面并不少，大家基本都是这样经营的。
    直到2010年上半年，他那里发生了一些变化。有一个周末盘点账目发现，几款当时流行的服装发货价由于同行竞争激烈被调的很低，这一周只赚到了5000多元，相当于平常的三分之一。而货运公司给他的运费返点却是6000多元。货运返点是重要行规，不算什么秘密，每个星期结算下来差不多都是这个数，比较稳定的一笔收入，有时候甚至超过1万元。运费返点都是当作外快处理的，还没有特别地作为利润去考虑。那次算帐，让他萌生出一个大胆的想法，视不同产品将发货价下降五毛到三元、五元，而且单件也可以单独发。服装一般都是三四十元一件出货，便宜两三元，已经不是一个小数字了。价格下降幅度基本控制在行业平均利润率向下的一两个点，这样不至于引起同行的诋毁。通过这样的调整，到2010年10月前后，业务量已经增长了2倍多，批发业务差价赚钱水平是之前1.5倍左右，但是运费返点是以前的3倍多。
    这个业务模式运行到现在，已经有一年多的时间了，整体业务量还在持续扩大，虽然“加速度”不如2010年下半年的水平了，但增量还是相当可观的。
    2011年又一个新的变化是，业务量上升了，雇员却减少了。原来，仓库扩容后，一家服装厂和一家玩具厂专门派人来协助进货和发货，那个货运公司也派专人每天下午准时来上班，确保晚上十点前将货拉走。门面还是原来的三个，接单后将订单即时传真到仓库，仓库自己付工资的工作人员只有一人，他的工作就是打印发货标签和出库单。这位朋友的工作变得比以前超脱多了，开始参与厂家的产品款式造型设计工作，自己也定期和各地的客户打电话，甚至是去拜访。不管是常年的批发客户，还是在淘宝、拍拍小店里新成交的客户，都是一样的投入。
    最近，他在考虑是不是建一个类似服务平台的东西，代客户采购、托运。这个还没有考虑成熟，或许还有一些不确定的东西，特别是担心是不是“偏离”主营业务和企业的市场定位太远了。

“齿轮衍生”型盈利模式分析
    一个企业往往有许多利润源，这些利润源首先来自于基本业务的持续增长，这个增长事实上也就形成了重要利基，使得利润源得以涵养，特别是在规模扩大之后，之前不容易进入视线的利润源会凸显在我们眼前。那些隐性利润源往往存在于若干个成本中心里面，也会以萌芽形式存在于帮助客户“代办”的业务里面。
    这个案例所呈现出的盈利模式转型就是源于对包含在成本中心里面的物流环节进行了挖掘。从传统业务意义上说，这个贸易公司的性质已经发生了变化，因为物流业务有关的收入已经大于主营的商品批发收入，应该属于为商品批发行业提供物流业务的公司。不过如果将这个旗号一变，估计也就没有什么生意了。不知不觉中，他们创造了一个小型的商业生态系统，在这个生态系统中，客户喜欢，因为可以拿到更便宜的货，还有更适合的起订量；厂家喜欢，因为可以产生稳定的销售额；货运公司喜欢，因为可以拿到稳定持续的业务。从供和销两个角度来看，大家都得到了稳定的利益，所以在一定时间范围里面，这个商业生态系统是比较稳定的，老板也就能持续地挣到钱。
    这个案例的盈利模式我们可以取名为“齿轮衍生”型盈利模式，如图所示。
    在第一阶段，案例企业和它的同行一样，以传统的批零差价获益为主；第二阶段则有了盈利模式转型的洞察，在成本中心里面发现一个利润源——运费返点，开始用心经营并且对盈利模式进行改良，不对批零差价进行极限追求，相反通过对批零差价的相对弱化来持续增加业务量，借以同步增加发货业务订单。如图中的批发大齿轮带动运费返点的小齿轮，发货业务和批发业务相比，几乎不占用任何流动资金，不管是运费现付还是到付，都会收获一笔可观的返点，每半个月和货运公司结算的时候，直接扣除；还在构想中的第三阶段，是在深谙童装、儿童玩具这个细分市场的产销及消费变化规律前提下，以专业买手的身份，为二三线城市客户及境外客户提供小商品城内的代购服务和托运服务。
    当然，并不是“一招鲜，吃遍天”的，运费返点迟早会由于物流行业的规范化而使空间变小，客户也迟早对这块之前不太敏感的领域开始关注。但是只要持续坚持为客户，为供应链上的角色提供持久的业务价值，为大家的挣钱提供有价值的服务，还是能持续发现新的利润源，借以推进盈利模式转型和业务模式乃至战略转型的。

发现和驱动企业里的“小齿轮”
    批发企业的业务模式还相对简单，而众多的集团企业、制造业企业业务模式比较复杂，其中蕴藏着更多“小齿轮”，这些“小齿轮”的运转往往就是不应忽视的隐性利润源。那么我们应该如何在持续扩大基本业务的基础上，通过对既有业务的价值分析，发现“新”的利润源呢？
    我们首先来“探探石油”，看看一个企业主营业务之外的利润源通常分布在什么地方。具体见表。
    其次，要在发现隐性利润源的情况下，进行新的格局设计，在丰富盈利通道的同时，还要想方设法扩大这些“野生”盈利能力，为今后的盈利模式转型进行储备。发现“小齿轮”所蕴藏的“石油”，不等于立即具有开采条件，因为还需要炼油的装备，也就是说需要一定的专业水平来驾驭。
    我们对表中所示例的一些领域的关注，显然已经超越了一般的“降本节耗”、精益管理的层面了。它具有一定的独立性，虽然暂时不能脱离既有的主业存在。当“小齿轮”运转起来，所服务的主体业务不够消化或者已经明显具有对外服务能力的时候，就需要考虑成立类似子公司、事业部的模式来稳定这项业务了，就像支付宝从淘宝网独立出来一样。对集团企业来说，这可以被看做是由典型的相关多元化策略所派生出来的多元化策略，不同的是集团企业相关多元化的重点往往是外延式发展的业务。我们所研讨的“齿轮衍生”型盈利模式还包括其他两种情况。最典型的是有不少规模较大的企业，自身的信息化部门经过多年的发展，为企业构造了良好的信息系统，团队的能力已经远远大于企业自身的信息化业务的需要，比如从宝钢信息部门衍生出来的宝信，就是全国著名的行业软件公司。这就是一个基于内涵式利润源而转型的例子。再如许多传统企业的电子商务部门，之前只是一个“有益的补充”，现在逐步成为重要的销售通道，越来越多的盈利开始来自于这样的起先微不足道的业务，甚至企业的架构还随之而变。
    具体看，如何主动驱动这些“小齿轮”呢？我们以表中列示的几个例子来呈现一下主动驱动的图景，也就是主动驱动“小齿轮”的几种情况。下文中小标题是“新”业务，后文是“小齿轮”驱动后业务特性演化及盈利模式变迁图景（每项业务都是实例）。
    1.机械企业废料回收。从顺带、专门（实际上是集团办公室兼管）进行金属废料回收到专人、专车、定点回收，直至成立公司；再发展到从合作单位、周边企业及其他企业回收，持续扩大范围；回收的废料从单一的作为钢铁厂原料用途发展到衍生循环利用，无法利用的再做钢铁厂原料，如汽配厂钢板冲板边角料，卖给啤酒开瓶器生产工厂，它的边角料再到纽扣厂、玩具厂、铸造厂等。形成了独特的分级计价和循环使用推荐能力，充分利用机械产品运输的空驶富余运力进行业务处理。
    2.商超的废纸箱收购。类似上一条的案例，同样做成了专业的收购公司，对废弃包装物进行分级。部分抗压强度高的，以高出废品收购一倍的价钱（ 比用户新购纸箱便宜2/3）提供给水果贸易、小商品批发商等使用。除了本超市连锁店外，还在社区设立专门的饮料箱、家电箱等收购点，该业务成为企业重要的利润增长极。
    3.外协业务集中管理。这些外协业务集中后，除了给自己做配套，还为竞争对手做配套，实际上参股分红已经接近本厂的销售利润了。
    4.贸易产品委托代购。和汽车配件易损件、装潢装修相关的厂家达成联盟，互相介绍业务，由于实际上已经成为多家外商的买办，代购业务已经是自产业务的5倍，和联盟企业合作关系良好，形成共同对外的良好局面，是区域经济的一大特色和亮点。
    5.消费合作社再扩大。该企业利用自身做多年职工消费合作社的经验和采购优势，通过企业工会组织，帮助周边20多个企业建立了消费合作社，并且成为这些消费合作社的盟主，被赋予采购谈判权，互相调剂商品。被地方政府高度重视。
    实际上，我们发现上述案例的一个共同特征是，这些企业的“新”业务具有典型的“两栖性”。比如收购机械企业金属废料的业务，实际上是一个边缘业务，但是由于诞生于机械企业的主体业务，它比一般的物资回收公司更专业、更精细。可以对废料进行有效分拣，由于这些废料只产生于加工过程，比较“新鲜”，方便转移用途，从而最大化的实现了废料的价值。通过分级计价，不管是废料的提供商还是需求者，都感到很划算。这样的专业细分实际上就形成了一定的壁垒。
    所以对于这些业务，我们不能仅仅把它们当作一般的补充业务去对待，需要从企业战略高度将它们上升为一个重要的业务增长极。
    需要警惕的是，当盈利模式从一般的补充业务走出来，具有一定的平台或者渠道特征的时候，必须保持初始的作风，竭诚为两边用户服务，牢记自己是其中的一份子，只是出面帮大家办事，否则那些合作伙伴一定有“造反”的，虽然眼下是敢怒不敢言。比如以家电为代表的许多大型商超对供应商大肆盘剥，利用自己的渠道垄断地位设置名目繁多的进场费、堆头费、推广费等，让供应商表面上风光，实际上悲惨得拿不到行业平均利润，最终伤害的只能是整个生态系统。

“齿轮衍生”型盈利模式延伸思考
    如前面所说，这个模式的主角具有鲜明的“两栖性”，具有跨行业的杂交优势，同时又熟稔供需双方的价值诉求，我将这种情况下产生的企业称之为“企业间的企业”。“企业间的企业”的独特之处在于其盈利模式是基于独特的知识结构形成的，具有培养出新核心能力的潜质。关于“企业间的企业”今后有机会再进一步探讨，“齿轮衍生”型盈利模式除了从“出生”的角度看到的“两栖性”之外，还具有强烈的商业生态特性，是多角色参与的一个系统，缺一不可，它的脆弱性在于创始人的贪婪最终一定会毁掉“齿轮”。由于存在着这样的生态特性，所以在复制方面有极强的生命力，在这个过程中产生新的“齿轮”的概率将更高。
    简单总结一下，这个盈利模式有三个特性，一是孕育环境的两栖性；二是复制扩张的生态性；三是模式成长的再生性。
    这个盈利模式之所以能存在，是因为它同时为几方创造了价值，创始者很容易成为两个甚至更多行业的集体委托者。它为大家节约了交易成本，增强了信任，所以根据流量分一杯羹是最起码的，恰是这个最起码的，成就了创始者，并让它拥有独步天下的机会。■

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