■ 文/张  彬  骆定华

    企业简介 中航工业郑飞（简称郑飞）隶属于中国航空工业集团公司，是我国航空武器悬挂发射系统和地面综合保障系统设计、研发、制造的骨干企业。十年磨一剑，经营规模年均增长33%，利润年均增长49%，2010年荣获第十七届国家级管理创新成果一等奖，持续变革使郑飞从一个濒临倒闭的三线企业成长为航空工业标杆企业，铸就了郑飞发展的丰碑。面对未来，公司掌门人国家级专家、第五届全国十大企业管理创新人物奖获得者贾安年满怀信心，“我们要进五百强，更要做五百年！”。他说，企业存在的最重要理由是让员工过上幸福生活，只有坚持员工第一，才能实现质量第一，客户第一。“变革管理，员工第一”成为郑飞发展的信条、成功的秘诀，也为中国企业的转型升级提供了参考。

    19世纪末，美国工业出现前所未有的资本积累和工业技术进步，但当时低劣的生产方式严重阻碍了生产效率的提高。费城米德瓦尔钢铁厂的泰勒通过不断实验，反复探求，于1911年发表了举世瞩目的《科学管理原理》。一百年来，科学管理的思想经久不衰，强势推动资本主义经济向前发展。西方企业能够屹立于世界，很大程度归因于西方管理理论的超前发展和持久渗透。
    在市场竞争日益激烈、全球经济一体化的今天，技术趋同，产品趋同，服务趋同，纵观世界风云，国家之间、企业之间的竞争，越来越由硬实力主导转向了软实力主导的综合实力的较量，中国制造业拿什么与已有百年管理积淀的西方企业同台竞技？要想参与全球化竞争，并在竞争中取胜，只有通过变革驱动，加大转型升级力度，尽快建立适合中国企业发展的管理模式，才能实现企业的持续内生增长。

一、坚持增量改革
    增量改革，即在不率先触动既得利益格局的前提下，在边际上推进市场取向的改革，我们经常讲的“老人老办法、新人新办法”就是典型的增量改革方式。
    改革实际上是利益格局的重新调整，十一届三中全会以来，我国在原有等级构架保持基本不变的情况下引入市场机制，就决定了我们不可能对利益格局的调整采取“推倒重来”的方式，而只能采用增量改革方式，即在等级规则作用较小的边际上，选择具有帕累托改进意义的利益调整方式进行体制变革，逐渐向市场经济体制过渡，这就是国家的增量改革战略，已被30年改革开放的伟大实践所检验。
    借鉴国家改革开放的成功经验，以渐进式增量改革持续推进企业变革是行之有效的。在现有的存量之外，通过增量改革，先在企业改革阻力较小的增量上做文章，将增量做大做强，然后用增量激活存量，这样更容易使组织成员接受，有利于变革成功。同时，有利于培养组织的变革文化，尽快形成企业转型升级的沃土。例如，实行“长、家、匠”分离，为各类人才提供成长通道；对按照规定进行指纹考勤的员工给予奖励；生产模式升级而产品工时不变，变相提高员工待遇；构建基本工资保持相对稳定，绩效工资动态管理的薪酬体系等等都是企业增量改革的成功实践。
（一）实行流程管理，增强企业价值创造能力
    管理科学的奠基人法约尔，以企业为研究对象，提出了流程的概念，认为管理是面向流程的。面对各种差距和国内外竞争环境，企业应以更快的速度、更低的成本、更高的质量来发展，流程是企业创造价值的核心条件，必须不断调整、优化、重构企业的业务流程，实行流程管理。我国企业原有的组织结构和复杂的业务流程已无法应对新的挑战，企业的管理模式必须由旧经济时代的“科层制”向新经济时代的“流程制”转变，变职能型组织为流程型组织。在技术、管理系统打破职能界限，全面采用跨部门的项目团队管理，形成以战略为统领，以流程为主线的动态工作模式，实现战略协同。
    在明确组织发展战略基础上，制定标准化信息化流程管理（BPM）实施路线（见图1），整体规划流程管理。优化组织结构、分类梳理优化流程、实施流程标准化信息化网络集成工程，依托标准化信息化流程管理系统全面推进全过程全价值链的业务流程管理（见图2）。
1.构建流程型组织架构
    将组织按需求进行再设计，围绕实现组织机构扁平化，全方位推进组织结构变革，所有者、经营者和生产者之间，通过决策机构、执行机构、监督机构，形成各自独立、责权分明、相互制约的现代企业治理结构，实现组织机构扁平化。按流程组织员工，团队活动流程化。打破职能边界，将员工以流程为中心组合起来直接面向客户，并对企业战略目标负责，构建以业务流程为主干、以职能服务为辅助的具有高度柔性的流程团队，提高市场响应能力，培养团队协作的企业文化。
2.打造显性化、规范化流程
    对企业的制度标准、工作流程、部门职责进行梳理、甄别、优化，依托数字化技术，将规章制度上网入库，实现管理制度的信息化和管理的标准化。同时，建立相应的流程管理制度，实现流程管理常态化，为流程持续改进奠定基础。
3.构建自动化工作流管理系统
    借助网络，建立工作流管理系统，通过数字化平台实现各项业务的网上流转。依托BPM协同平台，实现信息网络集成化。通过应用集成技术实现端到端的业务流程。在BPM协同平台基础上，将其与组织内部的ERP、财务软件等信息系统集成，BPM协同平台成为组织内各单元的信息门户，各类主要业务活动、工作协同、信息存取和共享都能在这个系统平台上实现。业务流程管理信息化后，也就实现了业务流程的自动化，进而实现组织整体业务的整合贯通。
（二）注重绩效管理，提高企业战略执行力
    流程管理固然重要，如何保证流程的平稳有效运行，并及时发现流程存在的问题？组织必须调整绩效评价体系，在实施流程管理的基础上，构建以战略为导向、KPI为核心的绩效管理体系（见图3）。
    绩效管理的力度和深度，直接影响组织核心竞争力及其成员的凝聚力和创新力。一个组织要走内涵式发展的道路，其前提是要建立一套基于流程管理的以制度标准、战略目标、全面预算、绩效考核、风险管控五大管理体系为基石，以价值创造为目标的流程再造系统为过程控制，以保证组织战略落地的全过程全价值链管理为内容的绩效管理模式。
1.显性化组织战略，以价值创造为导向建立KPI
    按照综合平衡计分卡（IBSC，它包括价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个层面）方法，从战略规划和经营管理着手，梳理和明确组织的战略目标及业务单元，将总体战略细化成一系列基于价值创造的相辅相成的战略主题，明确战略执行所要求的流程、目标值和行动方案。战略地图的绘制过程与组织战略分析同步，用战略地图展现组织各层面战略。
    将IBSC工具与价值创造相结合，战略和战术层面的各项活动都聚焦于价值创造提升。再通过战略地图，将价值创造分配到各个不同的战略单元，建立起以价值创造为导向的关键业绩指标（KPI）体系，促使各系统、各部门努力实现组织价值最大化。
    同时，价值创造作为IBSC价值层面的核心指标，通过关注IBSC中的KPI指标，只要所有的KPI实现了，组织价值自然而然得到提升。
2.KPI层层分解，完成战略落地
    建立战略目标体系，通过整体战略的逐级分解，转换为各部门、员工的目标，实现各业务层面的战略协同；明确各业务单元、员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的行动计划，并将行动计划纳入监控范围，做到人人头上有目标，人人工作受监督。
    KPI来自于组织总体战略目标的分解，反映最能影响价值创造的关键驱动因素。KPI体系可分为公司层面KPI、业务层面KPI和员工层面KPI三层，KPI体系建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着组织战略目标前进的过程，对各部门管理者的绩效管理工作作用巨大。
    KPI体系按照综合平衡计分卡的方法，以战略地图为基础，建立包括IBSC四个纬度的KPI并层层分解，确保员工、部门目标与组织战略高度协同，实现战略精确制导。
3.绩效管理跟进，形成推动力
    为确保组织战略目标实现，须建立以战略为导向、以KPI为核心的绩效体系。它是一整套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控业绩数据，并通过一系列综合平衡的测量指标帮助实现组织战略目标。
    考核体系通过关键业绩指标实现绩效考核和战略目标的有效对接。考核指标主要来源于关键业绩指标的落实，并结合各系统的重要职能和年度工作重点，运用部门平衡计分卡及关键成功因素法，从基础指标、辅助指标、修正指标、否决指标四个方面，构建各部门KPI指标。
    为实现组织经营目标，通过业绩与收入挂钩，建立有效的激励约束机制，可根据各系统、业务单元生产经营实际，确定其当期主要工作目标和考核指标，依据考核结果对各单位及其责任人给予相应考核兑现。以战略为导向的业绩考评体系囊括了对组织战略有重要贡献的关键绩效指标，通过对这些指标的考核，支撑组织的战略体系，保证组织战略的落地和实现。
4.KPI与流程对接，实现KPI量化考核
    各部门通过鱼骨图分析法将KPI进行逐级分解，确定支持KPI达成的具体行动计划和工作流程。将KPI分解与业务流程管理相结合，通过指标的分解将工作职责和业务流程相联系，充分发挥KPI体系和业务流程管理的作用，利用KPI体系审视流程是否完整、准确，依托流程验证目标的分解是否充分、细致，使二者相互促进、相互监督。通过对流程绩效的监控实现KPI的量化考核，不仅实现结果可控，而且实现了过程管控，能有效保障战略目标的实现。

二、着力人本管理
    在企业管理中，管理的主体是人，管理的首要客体也是人，企业的一切活动都通过人来完成。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，更好实现个人目标与组织目标的契合。实践证明，凡是重视人本管理的企业，企业就充满生机和活力；反之，就处于呆板和沉积状态。把以人为本的理念体现到各项具体工作中，切实体现对员工的尊重，使员工把自己的利益与企业的利益紧密结合，真正成为企业的主人，不断增强企业发展原动力。美国霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官高德威先生说过，一个顶尖级企业既要有卓越的流程，又要有一支优秀的人才队伍。要努力创造让员工施展抱负的舞台，让每个员工在企业中各尽其能、各得其所。企业文化作为一种社会现象，是企业管理的最高境界，其核心是以人为本，变革要以人为本，就是尊重生命，尊重人格，开发人的价值，进而关注企业的社会责任，追求社会经济的可持续发展，弘扬人性的价值，实现经济，社会和人的全面发展。在实践中就是要做到：突出人本与能本、彰显创新与变革、坚持协作与共享、倡导学习与超越、主张虚拟与借力、严守信用与信誉。
（一）组织保障
    实行决策层与执行层分离，构建开放式集团管控的现代企业治理结构。决策层与执行层分离的组织架构，能够让决策层更加集中精力研究企业战略，更好地承接集团战略，把握好企业的发展方向；同时，便于执行层按照战略决策认真组织实施，真正起到战略支撑、战略执行的作用，确保战略落地。这种战略中心型组织结构十分有利于战略的贯彻落实，不需要上司发号施令，每个员工都清楚自己要干什么，干到什么程度，为什么干，能够培养员工的自信心、自豪感、责任感和创造力，并能在工作中有效体现个人价值。
（二）制度保障
    把以人为本作为企业建章立制的核心理念，一切体现以人为本的规章制度要发扬光大，否则随时修改完善，让员工切实感受到企业与个人息息相关。“天生我才必有用”，推行星级员工管理，扬长避短，让“劳模”、“科技精英”、“技术能手”、“创新标兵”、“球星”、“歌星”、“舞星”等竞相涌流，每个人都能找到自己的人生坐标，都能找到展示自我的舞台；“岗位靠竞争，收入凭贡献”，引入“赛马”机制，营造公平、公正、竞争、择优的企业环境，推动人才队伍的不断优化，探索建立技术、管理参与分配的多元薪酬分配体系，形成长效激励机制；全方位打造人才成长平台，使企业成为人才成长的“孵化器”和“试验田”，在磨练中培养人才。同时，开展全方位、深层次的专业培训，推行培训积分管理，为参加培训的员工计学分，通过政策约束、政策激励、岗位牵引等方式引导员工主动参加培训及培训成果转化，增强员工的市场适应能力；推行“长、家”分离，为员工设立职业发展通道，让其有明确的职业方向和上升空间，愿意当专家的有成才阶梯（主管员、主管师、主任师、总师），愿意搞管理的有成长通道（中层管理人员竞聘等）。给肯干事的人以机会，给能干事的人以舞台，给干成事的人以回报。
（三）环境保障
    为员工提供舒适的工作、学习、生活环境，打造“阳光心态、魅力人格、责任人生”的员工队伍，不断提高员工幸福指数。加大员工工作学习生活的硬件投入，努力改善物质环境；营造全员参与的技术创新、管理创新和技能创新氛围，向创新要效益，减少无效劳动，降低劳动强度和生产成本，提高生产效率，增强价值创造能力，进而提高员工收入水平；文化渗透，常年开展丰富多彩的文化体育活动，增强企业凝聚力；榜样激励，大张旗鼓地表彰先进，形成企业、所在单位、家庭三位一体的表彰联动，弘扬“敬业爱岗”的企业精神，激励其他员工不断进取。
    企业坚持以人为本，努力实现好、维护好、发展好员工的根本利益，做到发展为了员工，发展依靠员工，发展成果与员工共享，发展促进员工全面进步，这样，变革才会有深厚的群众基础。员工真正被放在第一了，就会投入极大的热情和创造力全身心投入到工作中去，以最佳的状态在第一时间生产出低成本、高质量的产品，质量第一才有了基础，也才能实现客户第一，进而切实履行企业的社会责任。皮之不存，毛将焉附?相反，没有员工    第一，就无法实现真正意义上的客户第一，企业也就不可能有持久的市场竞争力。
    转变经济发展方式就是要从传统的工业经济转变到新型工业化经济的发展模式上来，核心是从“以物为本”转向“以人为本”，由主要依靠增加物质资源消耗向依靠科技进步、劳动者素质提高和管理创新转变。只有变革，才能使企业尽快转型升级得到更大发展，而企业发展的终极目标是惠及全体员工。努力使企业发展和员工个人的愿望、渴求相协调，通过个人的辛勤工作，实现经济效益的不断增长，实现员工工作、生活环境和福利的不断改善。坚持“变革管理，员工第一”，就能成功实现企业的转型升级，形成企业良性发展、员工快乐工作、人人和谐相处的局面，保持企业基业常青。■

作者单位 中航工业郑飞
本栏目编辑 张 平