有效的执行力，可以决定企业成功的80%，它甚至可以及时弥补和纠偏企业的战略。而企业的执行力是一项系统的管理工程，也只有从管理系统上入手，其存在的问题才能得到较好的解决。
■ 文／宋子义
案例一 制度屡禁不止。一天，董事长陪同重要客人参观企业，结果有人竟在化工厂区抽烟，工作现场也有几个人没穿工作服，董事长大为光火，事后责问权责部门，对方回答：不准抽烟的制度一年前就有，而且三个月前还专门下发了一个强调通知，但有些人就是不自觉。
案例二 有安排，无结果。新任总经理要求营销、生产和行政经理，各下属二级部门从下周开始拟定周工作计划。一个月后，总经理突然想起安排过的这项工作，就叫来了三个经理询问计划上交情况。营销经理回答：由于月底回款任务紧张，就把这事撂下了；生产经理汇报：散会后就回去安排了，总经理要求将具体计划呈报上来，生产经理从四个车间一份都没收到，他进一步追问，车间也说安排班组了；行政部门情况稍好，但下属三个部门只有两个部门上交了，而且其中一个部门的计划打回去后至今没有回音。
案例三 扯皮不止，均无责任。营销部门反馈，由于一项工程没有及时供货导致公司最大的客户流失。总经理立刻召开专题会议，营销部门反映：一月前在接到订单的当天就将这信息通报了生产部；生产部回答：由于其中有些重要零件是非常用件，需要外购，这信息已经转达了采购部门；采购部门抱怨：我们采购计划也批了，但供方要求必须用现金，当时给财务部门打过电话，财务说资金紧张就没有划出；财务部门回答：并没有哪一个部门告诉我们这笔资金的重要和紧急程度，否则，完全可以先付这笔资金，基建款缓付，哪怕动用备用金��
问题究竟出在了哪里？
常常见到企业改制或新聘任的职业经理进入企业后，管理人员为了尽快树立自己的威信，忙着烧起三把火，其一是针对组织执行力不到位，以偏概全地认为制度本身有问题，开始着手修订和颁布一些制度，结果制度满天飞，仍然落实不到位。显然，这种做法并没能从根本上改变企业的执行力。
有效的执行力，可以决定企业成功的80%，它甚至可以及时弥补和纠偏企业的战略。而企业的执行力是一项系统的管理工程，也只有从管理系统上入手，其存在的问题才能得到较好的解决。
就笔者实践经验看，企业执行力的打造，可以从三个方面入手：“形势”管理氛围的营造、组织的准备和文件的可操作性修订。
一、如何营造令行禁止的管理氛围？
孙子曰：“善战者，求之于势”。试想，如果让一个不太讲究卫生的人走进五星级酒店崭新的地毯上，他会不会随地吐痰？相反，一个有着良好教养的人，走进遍布垃圾的环境中，他还会一直保持良好的卫生习惯吗？营造“环境” 或“形势”管理的氛围至关重要，在这种环境中，员工会自觉不自觉地养成一种习惯，后来者也很快被同化。
良好的开端是成功的一半。执行力的落实，关键是观念的改变。从观念上改变一个人的行为，首先需要改变他头脑中固有的思维“图式”，也就是某种惯性思维。为此，强化观念转变可以分为五个阶段：
1.赢得员工认可
对公众效应而言，一个人一旦被认可了，其行为不好也好；一旦不被认可，好也不好，这就是影响力的“晕轮效应”。而赢得员工的认可，是推动严格管理的基础。
组织执行力系统的重塑，选择合适的契机非常关键，可以考虑在引入新进高管时着手。而对一个新任主管而言，首先要了解员工的现状和心态，分析不能有效执行的深层原因究竟在哪里，然后设法让员工理解并认可你。为此，先期可以实施部分员工关注的民心工程，赢得员工认可后，就能最大限度地避免中间层种种原因传递的负面信息，为下一步实施系列的措施奠定基础。
2．导入制度拟定阶段
首先草拟一个最基本的、容易执行的意见征求稿，比如佩戴工作证、开会不迟到等一些常规性内容；正如海尔当初公布的不准随地大小便，这制度本身并没有多大意义，关键是从最简单的事情入手改变企业固有的习惯，养成一种令行禁止的工作作风。
然后，将草拟稿下发至各部门，充分征求各部门员工意见，研讨过程的本身也是制度的宣贯过程，员工自己参与制定的制度，在执行时也会避免自身“抗体”的反应。
3.导入制度学习阶段
制度修订完签发时，要同时告知：
第一，该制度培训、考试和执行的具体时间。考试面尽量要广，参加考试人员可随机从各部门中抽取，以促使所有员工养成认真学习企业制度的习惯；
第二，根据成绩名次，对优劣者实施必要的奖励和惩罚措施；
第三，根据各部门人均成绩对相应部门主管实施奖惩，制度的执行与否关键在主管。
4.导入制度执行阶段
制度执行阶段要注意以下五点：
第一，严格按照宣布的执行日期开始检查，务必不要提前或拖后。
第二，制度的落实主要靠各级主管主动管理，如果仅靠某一个部门抓制度落实，只能是按下葫芦浮起瓢，所以务必对各部门人均违纪率定期张榜排名，并对部门主管实施奖惩，利用部门的团队自尊心时时强化（可将纪律类罚款全部用于奖励，以避免员工对罚款的误解）。
第三，注意违纪通知单设计技巧（传统的由一个人检查并同一人处罚的方式容易带来矛盾集中、人情检查等系列问题，久之使制度失效）。违纪通知单可以设计成检查和执行两个栏目，分别由检查人、执行人两个岗位执行；检查人只记录事实，并让当事人现场签字，但他无权处罚，如果当事人拒签可以由其主管代签或该部门陪同人代签；执行人根据检查人记录的事实，在第二个栏目填写处理意见。
第四，检查人员可以考虑阶段性使用新进员工，以避免用内部人员引起的很多争议，一个连总经理都不认识的人也能确保制度的严格执行；检查人最好考虑使用低学历者，他们不但待遇要求不高，在记录事实时也相对不会掺杂自己的观点。
最后，检查人员要考虑定期更换。
制度执行阶段难度最大的莫过于检查过程中与当事人的交涉，责任者往往有千万个理由，对难缠的角色可以尝试“检查三步曲”：一问眼前的违纪是不是事实？二问部门有没有组织过学习？三问他知道不知道这项管理规定？当事人只需回答“是”或“不是”，检查人的职责只是记录事实。譬如查到没戴工作证时，关键问没戴是不是事实？是事实那就签字，如有特殊情况去找执行人解释；如果不知道其规定则要追究其上一级主管的责任。
商鞅曰“法之不行，自上犯之！”一个企业制度的破坏往往源于管理层，因而对管理人员违纪一定要一视同仁，这是制度能否有效执行的关键所在。制度执行之初，违纪公布令中有管理人员效果反而更好。此时，舆论也要及时跟进，例如利用企业内部报纸和各种会议、通报进行大力宣传，罚款可以无所谓，但脸面总不能不要。
5.其他管理规定及指令的跟进阶段
导入制度执行的阶段性比较强，主要给员工一种印象：从现在起，凡是新颁布的文件，无一例外都会不折不扣地执行，说到做到。给员工留下这个全新印象后，可以为企业严格管理奠定坚实的基础。一般一周后就会明显好转，一月后违反制度者寥寥无几，后来陆续出台的制度执行阻力会比较小，也能比较到位。然后企业借势对落实常抓不懈，并适时导入绩效考核，将影响企业发展的质量、成本、交货期等关键指标导入薪资考核体系。
二、如何缔造“力透纸背”的管理组织？
一个组织执行力系统是否高效，关键在于各级领导。根据企业战略规划设计完组织架构后，就要进行岗位分析，进而对各个岗位匹配合适的人选。公平公正的竞聘不仅便于选拔人才，还可以有效的激活一个组织。笔者在管理实践中摸索出一套“532”、“433”竞聘模式，曾在三类企业实施过，效果均比较理想。人才选拔可以分为管理人员和非管理人员两类。在此主要谈如何选拔管理人员。
1.方案准备阶段
由于篇幅所限，在此不再介绍组织架构分析、岗位分析、人员定编等常规准备工作，主要谈竞聘方案的设计思路。
“532” 是指竞聘者的得分由答辩（50分）、民主评议（30分）、直接主管评议（20分）三部分构成。其中，答辩成绩是众多评委对答辩者全面考察后综合能力的评价，所以分值较高，为50分；其次为民主评议，仅仅通过答辩无法判定一个人的品质及威信，要想发挥团队的作用还须得到员工的认可，所以定为30分；一个人的能力再高，如果我行我素，不能融入团队，也必然影响整体业绩，所以在确保一个人基本素质的前提下（前两项占80分），直接主管有20分的调整权限。
答辩成绩的50分中，又细分为“433”：即过去业绩占40％（20分）、竞聘优势占30％（15分）、未来规划占30％（15分）。过去业绩是指无论以前干什么工作都必须脚踏实地，做出一定的业绩，如果一个连本职工作都干不好的员工，很难想象会成为一个优秀的管理者；竞聘优势是指在众多的应聘者中为什么用他，他与别的竞聘者相比优势在哪？未来规划主要看竞聘者的管理思路，如果被正式录用后，他将如何分配资源和管理团队？
在答辩准备工作中，评委的选拔至关重要，员工眼里评委就代表着竞聘的公正性。评委的范围可以考虑与答辩者岗位有关的相关部门主管及人力资源部门相关人员，必要时加进员工代表，评委的数量尽量控制在5人以上，以避免员工痛恨的裙带用人，还可以确保去掉最低和最高分后的公正。
2．宣传动员阶段
这个阶段是整个竞聘工作成败的关键一环，因为大多数员工有顾虑，一是怀疑已经内定，仅走形式；二是如果竞聘不上，怕被他人取笑。
宣传动员过程中要积极做好正面引导和鼓励，利用各种舆论手段向员工介绍竞聘程序的公开、公正性，同时大量下发竞聘报名表，具体介绍如何填写，如何进行答辩等。只要打消应聘者的顾虑，答辩会比较顺利。
万事开头难。从实际操作看，只要第一个岗位的宣传工作到位，让足够多的员工去竞聘，局面打开后，由于“从众效应”，竞聘工作基本就成功了大半。
3.答辩实施及成绩公布阶段
答辩过程中评委现场提问的内容尽量要具体，避免答辩者停留在热爱企业、工作认真等空洞的口号上。举个例子，责任心方面可以让竞聘者举出几个负责任的具体例子；技术水平方面可以让其介绍企业目前有哪些关键岗位，主要技术参数有哪些，如何控制； 执行力的考察可以举一个企业屡禁不止的案例，看应聘者的解决策略及如何杜绝此类现象的重复发生；沟通协调能力方面，可以举一个多头领导的案例，看他的解决思路；团队合作方面，可以让其回答如何加强团队凝聚力及本部门奖金分配的方式；分析判断能力方面，可以让其分析目前企业存在的问题以及解决措施；培训能力方面，可以让其介绍培训次数并带出过多少徒弟，这些人目前分别从事哪些岗位等等。
答辩结束后，答辩成绩公布要及时，最好能即时公布，员工看到企业在最重要的人事问题上真正实现了公开选拔、公正用人，这将极大地鼓舞员工士气和增强员工的信心。
4.民主评议及直接主管评议阶段
民主评议比较容易操作，但选择参加评议者比较关键，可以让不熟悉企业情况的人员根据花名册，按一定比例从各部门中随机抽取。
直接主管评议也易于操作，主要在于直接主管的综合素质。
5.公示任命阶段
正式任命前要对录用人员进行公示，如果公示期间被举报存在严重问题且证据确凿，可以根据名次顺延录用。为了防止诬告，无法查实或不具名的举报一般不宜受理。公示无异议后就可以进入正常任命程序。
竞聘实施过程中，可根据企业具体情况选取一两个部门作为试点，成功后再行推广，也便于总结经验，及时对竞聘方案进一步调整。
为了确保竞聘工作的公正、严肃性，建议民主评议表、答辩评分表、数据统计等整个过程必须确保公开透明。
“532”竞聘方式，也可用于企业人员精简。它一定程度上可以缓解决策层与员工的矛盾。中国人有个习惯，能上不能下。一旦被精简，个别当事人对主管或人力资源部门反复纠缠，非常被动。如果采取公开竞聘的方式，不同职位的竞聘会采用不同的评委，可以将矛盾化解到各级组织中，关键避免了领导与员工的直接矛盾，便于下一步整体工作的开展。
公开竞聘还能增强上任者的责任心。同一个岗位，员工通过竞聘后上岗会倍加珍惜。另外，由于心理暗示的作用，他也会自觉不自觉地按竞聘时公开承诺的标准要求自己。
三、如何解决制度的可操作性，杜绝扯皮？
常常见到家长要求孩子：好好学习。效果有多大？如果换一种方式，告诉孩子：先做完作业，再预习一下明天的功课，然后看动画片。效果又会如何？
国内商店比比皆是：“面对顾客要常露微笑”；比较一下沃尔玛：“面对顾客要常露微笑——露出八颗牙齿”。
因此，制度可操作性也是执行力的基础因素之一。笼统的内容将会导致考核过程中有扯不完的官司，考核将无法落地，执行力也就无从谈起。为了解决管理文件的可操作性，可以通过以下五个方面进行考虑：
一是做什么（工作项目）？编制工作项目表，让各岗位员工知道，自己这个岗位每天每周都有哪些具体工作项目，上班后先做什么，后做什么？那些工作什么时间必须完成。可以将企业原有的笼统的岗位职责或岗位描述变成系列工作项目表，每个岗位一份，甚至可以张贴到岗位旁边。
二是如何做（工作流程）？每个工作项目后都要有相应的工作流程、接口部门等，让员工知道具体通过哪种方式来实现。
三是明确标准，各工作项目最好能具体，量化，让员工知道做到怎样才算做好，到什么程度算合格，到什么程度算不合格；标准不具体是员工不认可考核的主要原因之一。
四是根据各相关标准进行考核，这也是关键的一步，很多企业正因为只有安排没有检查落实，导致工作流于形式。
五是持续改进，对一些与标准有差异的事项定期进行汇总统计，然后具体分析、解决这些问题，或者调整相关标准或项目。
每个企业发展过程中都有它自身的独特性，由于这五项都需针对企业实际情况而言，所以无法太具体。可以用一个简单例子来说明：某员工工作项目之一是传递生产简报信息（工作项目），这就需要告诉他，什么时间、通过哪些渠道、具体跟谁接口获得生产简报信息，通过谁签字确认后，具体通过书面还是网络方式传递给哪些部门的哪些岗位等等（工作流程）；信息什么时间获取、什么时间送达，需要多少份，分别交给每个需求部门几份，送达后通过回执还是发文记录进行确认，出现异常如何反馈，如果延迟送达如何处理，如果没有送达将如何处理等等（工作标准）；然后根据以上标准就可以进行考核，在考核中还要对考核时间、频次等进行具体规定；如果频繁出现不能送达，就要用4M等方法分析原因，然后有针对性地采取措施。
好的制度有一个共性：能结合企业实际，变复杂为简单、细致、有效，流程越来越短，而不是一些华而不实、笼统的口号。细致也不等同于复杂，麦当劳的操作手册多达560页，但可以一目了然。■
编辑 王 黎
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