本刊第9期刊发了《一位总经理的辞职信》，在信中全面而集中地反映了企业老板与职业经理人之间在企业管理理念、方法、习惯等多方面的矛盾冲突，凸现了当今民营企业发展中的一个普遍而重大的问题，在读者中引起较大反响。为此，我们约请了部分企业家、管理者以及相关专家就此话题从不同的角度进行了讨论，探寻解决问题和矛盾的思路与方法。
能改变的是问题，无法改变的是现实
富士康科技集团总裁特别助理 孙玉麟
尊敬的Song先生：
拜读了你的辞职信，了解到你对所在企业管理现状的描述和分析，也非常理解你的心情和感受。无疑，这种状况在中国企业中具有相当的普遍性，而这也许是一些满怀抱负的“空降兵”遭遇水土不服，最终无奈地黯然引退的重要原因。
我曾经在深圳两家国有大型企业担任董事长，3年前进入台资企业。我认为：能改变的是问题，无法改变的则是现实。承认现实，以百折不挠的努力去解决问题，这种特质对于职业经理人尤为重要。在此，谈几点体会。
首先，时代呼唤职业经理人，但中国社会适合职业经理人的土壤，尚需不断培育。
在当前法制不够健全，公司治理结构也远不完善，处处充满诱惑的社会背景下，如何增强员工忠诚度、防止员工吃里爬外已是企业管理的难题。面对这种状况，作为公司老板，不可能对一个新来乍到的总经理完全授权。
个人认为，一个职业经理人在决定去留时，应着重考虑三个因素：老板是否值得追随，事业是否值得投入，业绩是否有能力提升。只有三个答案都是肯定的，才是继续干下去的充分理由。
第二，发展亟需职业经理人，但中国企业接纳职业经理人的条件，尚需不断完善。
你作为“空降兵”，必须首先承认的第一个现实即是：该企业的文化往往就是老板所身体力行的文化，而非老板口头倡导或公司文件宣讲的表面内容。这不管与你的管理理念差距有多大，你都必须坦然面对。无论给你的头衔是CEO还是总经理，事实上，初期你需要扮演的角色，就是如你信中所说的执行副总或总经理助理。
“空降兵”初入企业，必须直面的第二个现实即是：跟随老板多年的老臣往往会不服气。你信中所提及的现象，本是治理不完善的企业中，一种根深蒂固的存在，对此你不必有太多的抱怨。即以你信中所提孔明先生为例，尽管诸葛亮以“隆中对”征服了刘备，但也引起关羽、张飞这两员追随刘备多年的悍将的极大不满，只有在初试博望、火烧新野等成功战例后，关张才稍微服气。而在赢得舌战群儒、联吴抗曹、火烧赤壁、智取荆州等一系列重大业绩后，诸葛亮方在刘备集团真正树立威信。
相对于外企，中国企业的人际关系要复杂的多。即使你在外企练就了一身正规管理功夫，但还需要娴熟处理复杂人际关系的技巧，以及驾驭全局的能力。面对逆境和困难，要有好的心态和方法。
第三，正规化、现代化和国际化，对中国企业是一场洗礼，对中国职业经理人是一场刚刚开始的考验。
企业管理的发展趋势，势必给职业经理人提供施展才干的广阔舞台。中国企业真正市场化的时间也不过二十多年，企业的制度建设也刚起步。而在这二十多年的经济高速增长中，企业高速扩张对人才需求甚巨，使许多并不怎么优秀的员工可以找到好岗位，甚至许多不具备能力的人顺利当上了企业高管。这次经济危机对我国企业家及员工而言，是一场严峻考验，也是对当前人才泡沫的一次残酷且有效的过滤。“在一个组织中，别人的不足正是你存在的价值”。正因为中国企业的管理存在诸多不足，才给了包括你在内的“空降兵”管理一个具有相当规模企业的机会。当然，这个机会对你也意味着更高的要求与挑战。
改变现实要先改变自己
海马股份有限公司董事长 景 柱
不难看出，辞职信中提到的老板是个事必躬亲的创业型企业家，公司起点不高，目前尚未形成核心产品或核心业务能力。经理人空降来企业打算建功立业，却遇到了水土不服的烦恼。
企业聘用职业经理人，一般是重大历史关头的权宜之计。比如整理上市、化解危机、兼并重组、开发核心产品或建立核心业务流程等等。这个时期让专业英才干专业绝活是企业当期的生命核心，但往往不是企业战略的全部。2008年全球金融危机，通用、福特岌岌可危，一个重大原因就是频繁更换经理，企业战略缺乏延续性；而丰田、大众的经理队伍则比较稳定，一帮人、一辈子，就干一件事，即使笨点，坚持勤学苦干终有大成。
在中国传统价值理念中，老板与职业经理之间常被理解为“君相”处事。君强相弱，君弱相强，朱元璋与张居正不可能同时出现。
文中老板显然精力充沛，斗志昂扬，他确实希望改变公司，但也确实需要改变自己。在一个非现代企业制度的体制内，老板需要的实际上是“高层次”的执行副总而非总经理。与之合作需要有更大的智慧，要在五个月内大功告成的想法显然过于单纯。
现实需要改变，但当事人要改变现实，至少需要在方法上改变自己。
“副驾驶”心态
北京汪中求细节管理咨询有限公司咨询师 王筱宇
中国民营企业聘请职业经理人鲜有成功的案例。虽然不同企业原因各不相同，但共通之处就是民营企业的老板普遍存在“副驾驶”心态。职业经理人犹如企业聘请的驾驶员，而老板俨然“副驾驶”——有着多年驾驶经验、如今坐在副驾驶的位置上观看新聘驾驶员操作。
一个完全没有驾驶经验的人坐在副驾驶的位置上，不安全感往往不是十分明显。因为缺乏对驾驶常识的了解，即使驾驶员有一些违规或者不当的操作，他也懵然无知。相反，如果一个有着多年驾龄的人坐在副驾驶位置上，那么从一上车他就会产生强烈的不安全感。即使驾驶员的操作中规中矩，莫明其妙的担心也一直伴随着他。极端情况下，往往还会产生亲自操作的冲动。
中国民营企业的大多数老板都是以这种“副驾驶”心态与职业经理人相处的。
在职业经理人与企业老板这种“驾驶员”与“副驾驶”的关系中，不是“驾驶员”没有能力，而是“副驾驶”没有安全感，对“驾驶员”不放心。在实际中我们经常看到，在聘请了职业经理人后，老板在放权之初往往怅然若失、焦虑不安，这种心理状态持续下去的必然结果就是不断地将放出去的权力慢慢收上来，有自觉收回也有不自觉收回。长此以往，两者的矛盾就不可避免。
职业经理人应该通过工作方式的改变最大限度地稀释老板的“副驾驶”心态。一是在做企业经营决策之前与老板沟通，让老板全面了解企业具体的经营动态，消除老板的疑虑。二是定期主动向老板述职，力争让老板知道各个经营措施的来龙去脉。三是在财务管理上要讲程序，让老板在财务上对自己放心。
总之，职业经理人应当理解老板的这种“副驾驶”心态。因为企业的终极责任由老板承担。企业做得不好，职业经理人只是跳槽，而老板可能要“跳楼”。
研究老板第一 研究业务第二
江苏省名味清坊特产有限公司副总经理 王甲佳
许多企业在成长的瓶颈阶段，都希望能引进到来自世界500强的职业经理。我所熟悉的浙江3-5亿销售规模的企业里面，这样的情形很普遍。那些职业经理经常跳来跳去，有些甚至是一茬杀掉另外一茬，企业成了清朝时期日俄战争的战场。老板一方面会自惭形秽，总觉得自己太土，自己和员工跟不上时代的步伐；一方面又会时常体会到遇人不淑的深刻含义，觉得自己咋就没有那个好的运气呢，又找了一个花瓶。
写辞职信的那位总经理，和大部分职业经理一样，希望通过自己的专业能力为东家带来新的转机，蜜月期过了之后往往忽略掉企业既有的无形积累，希冀通过那些“通行”的东西去对企业进行格式化，时刻看到老板的不专业，看不见老板的智慧。不善于因势利导，事实上就是不善于将自己的“宝贵经验”进行本土化。
有人说，世界上只有一个职业可以不要任何文凭，就是老板。其实哪有那么便宜的事情，那个“文凭”是任何一所学校发不出来的。这封辞职信给我的最大启发就是，到民营企业担当重任，第一要研究老板，研究老板就是研究企业文化，第二是要研究业务，基于实际资源下的业务。这样才可能掌握很多张牌，以我们“专业”的名义打出去，而不是依靠所谓的专业本身。
经理革命——民营企业的艰难跨越
山西财经大学工商管理学院院长、教授 宋瑞卿
经过多年的发展，目前很多民营企业都到了转型期，企业的进一步发展，需要职业化的管理。
老板希望聘请一个职业经理人，来促使企业管理的职业化，但职业化的困难不在于职业经理人而在于老板。改变企业首先要改变老板，而作为雇员的职业经理人要改变老板是很难的，或者说是几乎不可能完成的任务。
大多数民营企业的老板，都有明显的路径依赖。企业的成功，是各种复杂因素综合作用的结果。尽管企业已经发展到了一定规模，但它继续发展下去的基础却不存在了。大多数老板意识不到这一点，把企业的成功看成个人的成功，把过去成功的经验，当成未来成功的绝技，不思改变，很多民营企业就此走上衰落之路。正如古人所言：“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。一部分老板虽然认识到了，却往往迟疑摇摆，一会儿想找个职业经理人，一会儿又觉得不如自己干；找的时候说按照职业经理人的意思干，找来了又想让职业经理人按照自己的意思干。企业左摇右摆，跌跌撞撞，为了控制权的问题进退两茫茫。
民营企业需要一场管理革命，但要真正实现这种革命，道路却很漫长。
老板就是老板
石家庄平山御温塘度假村顾问 张西振
我们需要回归问题的本源，回到一个最简单、最明确、最基本的一个事实，那就是“老板就是老板”。
“老板就是老板”，第一层意思是说职业经理人与老板是有明确的角色分工的。用古话讲：老板是“乾”，“天行健，君子以自强不息”；经理人是“坤”，“地势坤，君子以厚德载物”；老板是“道”，企业经营的“深度”，决定于老板的“高度”； 经理人是“德”，企业管理的“成效”，决定于经理人的“承载”；老板是“无”，“名天地之始”；经理人是“有”，“名万物之母”。用现代语言说：老板应该是预言家和梦想家，能够在困难中发现机会，能够把不起眼的小事转化为难得的机遇，能够点燃变革之火，不断把企业引向未来。经理人是秩序的维护者，是执行者，是行动的专家；经理人能够在一片红火中发现问题，并把问题分析得清清楚楚，把行动方案设计得天衣无缝，把执行变成庖丁解牛一样的艺术；经理人是现实主义者，不断地追求落实、确实、真实��
“老板就是老板”的第二层意思是说你和你的老板不属于同一个“阶级”，你做到了CEO，也还是一个打工者。职业经理人和保姆的职业特点有些相像，实在说，经理人与工作的关系，保姆与所照看的孩子的关系，在感情上都是不容易拿捏的。如果单纯处于一种交易层面，用零度感情去对待工作，对待孩子，做到合格已经很不错了，做出点起色基本没有可能。但是，如果经理人对工作太投入了，“当成自己的活来干”，也会像保姆把别人的孩子当成自己的孩子养一样，当不得不把孩子交给他的父母的时候，保姆的感受是不会好的。这是一个难题。
“老板就是老板”的第三层意思是说，不要自认为比老板高明，就想当老板的“帝王师”。老板再不济，能自己打拼出来就一定有独到之处，而没有创业经验的经理人不要以为自己比老板多读了几本书，在某某大企业呆了一段时间，就认为自己一定比老板高明。老板要的是替他干活的人，不是一个指手画脚教他怎样干活的人。有时候，老板的确在玩火，的确可能让你眼睁睁看着他葬送公司的前程，但你也要知道，他葬送的是他自己的公司。一个老板的成熟，其实真的还必须去失败几次，在失败者的尸骨堆里才能成长起真正的企业家。如果你害怕企业经营失败损害你的职业经理个人品牌，唯一的选择就是早一些离开。
完善公司治理才能实现专家管理
红豆集团董事局主席 周耀庭
1995年10月，红豆集团做了一件引人注目的事——百万年薪招聘总经理。
总经理上任以后，我们很快就发了一个文件，明确规定，股东代表大会是集团最高权力机关，董事会是股东代表大会的常设机构，代表全体股东行使所有权，总经理及全体高级管理人员组成的班子是业务执行机构，对董事会负责，行使董事会授予的资产经营权，保证企业资产的保值和增值，董事会行使决策权和实施资本经营，使所有者利益得到保障，经营者权力得到有效控制。还规定高级职员不担任同级所有权机构职务。这就是要高级职员增强打工意识，接受所有权机构的领导，并接受监督，为股东利益竭尽全力工作，规范自己的行为。
百万年薪招聘总经理应该说对红豆集团的影响是比较深远的，促进了红豆的发展,直到今天仍然影响着红豆管理人员的思想观念。说到对红豆管理人员思想观念的影响，莫过于后来有集团三个做的效益不是很好的子公司总经理主动请辞让位给更有能力的人，让职业经理去为股东创造更好的利益，这样也使得他本人作为股东获得了更好的收益。
如何面对“老板错了”
北京汪中求细节管理咨询有限公司首席咨询师 汪中求
职场上，职业经理人常常会遇到“老板错了”。老板是投资人，他们往往有丰富的行业经验，对本企业现状的了解也往往自认为无人能及，长期以来在自己的一亩三分地里演惯了皇帝的角色。职业经理人可能在某一领域比老板更专业，看问题可能更准确，加之受到职业素养和职业道德的影响，经常会觉得“对老板服从和对企业负责不是一回事”，便总觉得不得不据理力争，常常各不相让，甚至可能会抛出最后一张牌——“你不认错，我就走人”。
笔者从1992年起的15年职业生涯面对过不同性格的老板，对此有几条建议贡献给还在职场上奋斗的同仁。
一、委婉批评，直陈建议
老板说什么，特别是决策性的内容，如果通过认真分析觉得不正确，作为“受人钱财，忠人之事”的职业经理人，当然必须有理有据地提出自己的意见。但是，提意见和发牢骚是完全不同的，提意见必须尽可能委婉地表达。但陈述自己正面的建议时则需要坚定，不可含含糊糊。
二、提议上会，团队研讨
在老板和总经理双方均不能说服对方时，把不同意见拿到会议上议一议是有意义的，虽然不是让大家表决，但各方面专家从不同的角度提出见解，一定能对意见相左的双方产生新的影响。
需要注意的是，就某一件事而言，是否需要和能不能提交到会议上，作为实际上的“二把手”还是要征得老板同意。否则，有可能被误解为你拉拢一帮人与老板叫板。
三、事不过三，适可而止
做老板的固执，这点也很容易理解。成功的历史往往是一个人骄傲或狂傲的发酵材料。劝而无用，两次即止，“响鼓不用重锤”，老板不可能真的比你傻到哪儿去。
四、保留备忘，以利总结
在最后不得不采纳老板意见的情况下，我会把这件事的原委记录下来，把我和老板的不同意见记录下来，把这样做的最后结果记录下来。当然，这决然不是为了什么秋后算账，而是为了双方日后有反省的机会。
我在给一家燃气公司做咨询的时候，老板决定在做工业用气业务的同时增加员工上民用气项目，我和其它几乎所有的干部都反对。因为民用液化气项目实在不值得做，似乎是明眼人都能看得出来的，但老板坚持要上，而且要为此扩招30名员工。在众人的不解中拉弓硬上的民用液化气项目最终没有什么利润，但是因此大大推进了工业用气业务，原来民用项目的用人照顾了很多关系户，使得工业用户的谈判便利得多，如此民用项目有多少利润就无足轻重。但是，在当初讨论的时候，老板怎么方便把这一层说透？
五、举足轻重，特别策划
有很多事，我们职业经理人跟老板也不能轻易说透。如果有非常之事需要沟通，就不能简单地约老板说说了事，特别是在老板可能一时想不明白的情况下，就需要做沟通方式的策划。
我在一家公司做老总时，经过管理层半年的酝酿和讨论，觉得把公司转让出去是上策。这么大的决策怎么和老板谈啊？绝大多数老板几乎都不好接受。于是，在一个阳光明媚的日子，我约请老板说“我请客”，并亲自开车接上了老板。40分钟后，汽车开到了虎门大桥上，我停好车并要求老板一起下车，我一反往常、非常严肃地和老板说：“今天，我请客，不是喝茶，不是吃饭，是想在这有名的虎门大桥上跟你说三句话。��”5分钟说完了我的建议及其理由，我请老板重新上车：“你不用很快回复我，我等你的决策。现在请你去吃饭”。最终老板还是没有同意把公司卖掉，我和我的团队也先后撤出了这家公司。但是，若干年过去了，老板还清楚地记得那天我把他拖到虎门大桥上所说的三句话。
公司治理结构缺陷导致冲突
北京大学精细化管理研究中心副主任 杨佩昌
要处理好企业中股东与职业经理人之间的关系，必须完善公司治理结构。本人在德国生活期间对德国企业进行了较为详细的观察，尽管德国职业经理人与股东也存在矛盾，但很少发生激烈冲突的情况，这与德国独特的公司治理结构有密切的关系。德国公司的治理结构由上而下分别为：股东大会、监事会、董事会。其中监事会虽然有职工代表，但主要代表股东的利益。监事会负责审核企业的发展方向、作出重大决策并对董事会进行监督。而董事会则是监事会下属的执行机构，董事和董事长由监事会任命。在董事失职时监事会有权罢免董事、撤换董事长。因此，董事会只是扮演经理人的角色。
德国公司治理结构虽然存在决策效率低下的弊端，但不容易发生股东与职业经理人之间尖锐的矛盾。相反，以美国为代表的公司治理结构注重效率，但缺少了监事会这一层机构，股东与职业经理人混杂在董事会之中，容易造成两者之间的矛盾。中国一直在学习美国，公司治理结构也照搬美国，真正代表股东利益的只是股东大会，董事会则是一个职业经理人与股东斗争的场所，由此产生的种种问题不难想象。
由于董事会存在决策权和执行权不分的弊端，所以也招致职业经理人的怨言。例如常见的抱怨是老板干涉职业经理人的决策、老板把职业经理人当助手来使用、老板经常当“救火队队长”，架空职业经理人、老板仅凭信任就把自己的司机升为公司副总等。造成这一问题的根源在于公司治理结构存在明显的缺陷。
以理解化解矛盾
山东中医药大学教授 周永利
读“一位总经理的辞职信”感触颇多。正如编者按所云：读信大有似曾相识的感觉。笔者熟悉的一个民营企业，十年来反复聘请总经理，但总是“闪婚闪离”，耗费了大量的金钱和精力，却总是无果而终，让老板伤透了脑筋。这里谈谈一个旁观者的看法。
“保姆”和“亲爹娘”的不同
企业决定聘任一个外人来干“总经理”时，往往是企业由“人管理”向“制度管理”的转型期，因此，企业“需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总”也就无可厚非了。企业如同孩子，随着年龄的增长，要找保姆、幼儿园阿姨、学校的教师进行不同阶段的管教，但绝不是为他们找“新妈”。但一些被聘的“总经理”在现实的工作过程中，自恃学问高、能力强，往往忘记了自己的“保姆”身份，以“主人”的腔调发号施令，在不合时宜的“动作过大”时，冲突就不可避免了，当矛盾难以协调时，“转学”、“退学”就是必然了。
“科班”和“土老冒”的矛盾
谈到“战略思路的配合”，不容忽视的现实是中国的民营企业大都是在市场机会中应运而生的，企业要应对市场变化和各种突发事件，取得“快鱼吃慢鱼”的效果，就必须摆脱僵硬制度的束缚，以极大的灵活性，抢时间，争速度，求发展。因此，别说“战略思路的配合”，就是对“战略”一词的理解，科班的总经理和“土老冒”的老板们恐怕也是南辕北辙吧。
对于员工状况的了解，Songzy先生的问卷调查真真切切，但百密一疏，恰恰遗漏了最重要的——员工们为什么要留在这个问题颇多的企业工作？答案其实很简单，就是挣钱，养家糊口，而不是因为“战略思路”。企业只是他们用劳动换取报酬的平台，而不是他们的“家”。他们考虑最多的自然而然是自己的付出和报酬是否合适，也就是员工私下常说的：在这里干值吗？
职业经理人和老板在战略思路上的矛盾集中表现为远期规划和现实利益的冲突。创业的艰辛使老板们“务实”地看重眼前的利益，怕失败使他们不敢相信未知的“美好未来”，“谁担担子谁知道重”，一旦企业垮了，职业经理人可以“脚底抹油——溜了”，老板们多年的心血付之东流后找谁去算账？
管理者和“打工仔”的冲突
说到“执行力”，职业经理人们作为管理者，往往祭出“任人唯贤”的宝典，但企业里的现实却让他们大惑不解。其实道理很简单，“任人唯贤”是为了求发展，但“任人唯亲”却是可以保稳定的，领导者在二者只能择其一时的选择是不言而喻的。表现在“执行力”上，管理者同样必须兼顾执行到底的“力度”问题和执行是否走样的“质量”问题。
再就是老板们“救火队长”似地凡事亲力亲为地“乱插手”，让习惯按部就班的职业经理人不知所措。曾和几位有一定规模的企业老板们谈过：“您花那么多钱请了那么多高管，还自己干那么多事，到底是谁给谁打工啊？”他们答道：“我给我自己打工！”中国现阶段的民营企业家大多是创业型企业家，他们使企业从无到有，由小到大，已经把工作当成了生活的第一需要。职业经理人要理解老板骨子里的“打工仔”意识。
职业经理人也要虚心向老板们学习管理技巧，因为他们最了解自己的企业和员工。企业中常用的以罚款为代表的一些简单方法，同样也是在企业发展过程中找到的最合适的简单但行之有效的管理方法。可以说，不一定事事都要与“国际接轨”，实用的“中国特色”——“只选对的，不选贵的”或许更会事半功倍。
企业中劳资双方本来就是相互依存的“伙伴”，老板的思想和方略要靠人落到实处，职业经理人只要脚踏实地地面对现实，摆正自己“劳方”的位置，才可以真正地“大干一场”：在协助资方——企业家们成功“华丽转身”的同时，实现自己的价值！
老板看重的是忠诚与共识
太原三剑综合技术有限公司董事长 郭中平
职业经理人所学到的管理知识、技能多数源于西方工业化国家，由于国情及文化的不同，职业经理人的拿来主义很难在中国企业中见效。职业经理人进入企业往往希望大权独揽，觉得自己可以做到面面俱到，没有充分考虑到企业老板们的想法及做事的原则，协调好自己和老板间的关系，在国外这样做或许还能管理一个企业，但在国内的环境下很难行得通。
能够创立一个企业，能够成为企业的老板，这并非易事。正如中国的古话：创业难，守业更难。所以对于这些老板来说，如何去守住自己的企业并让其稳步发展壮大是他们最为关注的。在老板眼中，他们知道知识、能力、技术、为人处事这些都非常重要，但他们更希望的是职业经理人在拥有这些的前提下能够对自己忠义，同时，能够与其有一致的认识，对企业的未来发展有一致的想法，面对企业发展中遇到的问题，也能与其共同解决与承担。这是老板与职业经理人顺利合作的基本前提。■
编辑 郭学军
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