■ 文/刘 刚
内容摘要
本文通过大量文献梳理分析，整理出六大最新创新理论，即开放式创新理论、创新生态系统论、企业内部孵化理论、基于复杂性理论的创新研究、全面创新管理理论、创新的S曲线理论。
关键词 创新 最新研究 综述
创新是一个民族进步的灵魂，是社会进步的引擎。熊彼特开辟创新理论以来，学者们纷纷围绕创新展开研究，逐步发展并不断完善了创新理论。20世纪80年代以来，随着经济全球化、全球信息化、知识化的发展，企业创新活动呈现出新的特点，形成了一批新的创新理论。本文通过大量文献梳理分析，认为最新创新理论可以概括为以下六个方面。
一、开放式创新
创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流和撞击，需要破除官僚主义和等级制度，创造开放性、自由交流、容忍不同观点的环境。欧共体的创新调查显示，只有很少的企业或组织单独进行创新，大部分的创新项目是由多个组织共同协作完成的。20世纪后期，美国公司创新呈现出从封闭式创新模式向开放式创新模式转变的新趋势。在这种趋势和背景下，美国一些领先企业创新管理出现了开放式全球搜索创意来源、多途径多目的进行集成创新、扩大知识产权内外收益等新动向。
麻省理工学院亨利·切斯布洛教授基于对实践的研究提出开放式创新模式，它是全球化背景下的一个重要创新战略。根据这一模式，在一些产业或领域利用企业内外资源，向内外研究开发机构、供应商、相关机构、用户等进行学习与合作，进而实施创新。罗恩·安德纳（Ron Adner）认为，企业创新往往不是单个企业可以完成的功绩，而是要通过它与一系列伙伴的互补性协作，才能打造出一个真正为顾客创造价值的产品。埃里克·冯·希贝尔（Eric von Hippel）提出用户创新的思想，突出用户在组织创新中的地位和作用。希普尔通过研究也发现，很多创新实际上主要由用户和供应商完成。
开放创新本质上要求更多并行、多角度的创新资源整合，实际上是一种以创新利益相关者为基准的多主体创新模式。这种模式重在强调打破自身边界界限，从创意到市场化等的每一步、每一个方案既可以是依托企业边界内的资源解决，也可以从外部获取或内外联合取得。创新主体——企业必须在与其他组织——供应商、用户、竞争者及大学、研究机构、投资机构、政府机构等的相互作用和相互影响中进行创新，而不能把创新过分控制在边界之内。
1．创意来源多样化
创意是创新的逻辑起点，创意的数量和质量决定了创新的方向。创意来源多样化可以提升创意的数量和质量。创意不应该只来源于企业内部，还应来源于用户、供应商、竞争对手以及关联单位等。希普尔的研究发现扮演各种职能角色的厂商，如用户、供应商、制造商以及包括批发商在内的其它厂商，都有可能做出创新，从而成为创新源。新技术的采用已经使得企业与用户的互动从“企业开发顾客知识观”向“企业与顾客共同创造知识观”转变。夏皮罗（Shapiro）提出从“背离用户”和“潜在用户”中寻找创新源泉。在产品开发的早期阶段，供应商关于技术、成本、设计和制造方面的知识在产品定义和项目计划上扮演了重要的角色。对于企业而言，通过对竞争情报的关注，竞争者的资源和能力分析，竞争者的可用信息技术分析，可以有效地整合企业内外部乃至全球资源，比竞争对手更快更有效地为顾客创造新的价值，使公司在众多企业中脱颖而出获得超群的收入来源。宝洁公司专门设置了外部创新主管职位和数十个技术侦测小组，负责搜寻外部的可能创新源。英特尔公司在从事技术开发前，首先评估一下可从外部获得哪些相关、有价值的知识技术。
2．创新组织网络化
伴随计算机技术和网络技术的快速发展，创新组织网络化成为企业开放式创新的重要特征。创新组织网络化在组织内部表现为组织结构的柔性化，在组织外部则表现为创新时空维度的拓展，以通过整合内外部资源实现创新，甚至实现创新的全球化。
创新组织网络化强调建立知识共享机制与平台的重要性。现在许多企业都建起了企业内部网，使用信息技术尤其是电子邮件、网络等技术支撑手段实现知识共享。同时，通过网络实现异地资源的共享与充分合作利用，缩短了时空距离并利用时差等因素保持了创新的连续与不间断。创新组织网络化要求创新主体之间的联系和创新具有系统性和协同性，改变垂直控制的金字塔式的管理形式导致的部门和人员的隔膜以及不信任的环境。
二、创新生态系统论
创新生态系统论是从企业仿生学角度解释企业创新的一种理论，是开放式创新理论的进一步发展。
20世纪70年代，美国学者纳尔逊和温特在生物进化理论的启示下，创立了创新进化论这一独特新颖的理论分支，它推动了技术创新和制度创新的融合。之后，一些研究创新的学者受此启发，在研究开放式创新理论基础上，提出了创新生态系统论。
创新生态系统论认为，企业自身的创新系统是一个生命系统，它与其他企业的创新系统组成创新大系统中的多样性，同时它又是所栖息的更高一级的产业创新系统的有机组成部分，而不同产业的创新系统又是区域创新系统或国家创新系统的重要组成部分。每一个生态系统都是一个开放的、与社会有着全方位资源交换的、而且不断在做内部调整的动态系统，具有自身所在系统没有的特性和功能。创新生态系统论对企业创新行为的启示在于三性：
一是系统性。创新是一项系统工程，非某个人或某个部门的个体行为，企业要充分认识到创新的复杂性，需要从系统角度规划、管理创新行为。个体是系统的组成部分，同时也是服务系统的个体，所有创新行为需要服从系统目标。
二是层次性。创新生态系统论告诉我们，创新系统是分层次的，每一层创新系统都是由下一层创新系统组成的。每一层创新系统的目标和行为是由下一层创新系统子目标和行为构成。
三是合作性。生态学强调整体的各组成部分之间是互相依赖关系，创新生态系统论也遵循这一规律，强调每个个体需要与系统内外其他个体互相合作。企业作为一层创新系统，需要各个部门通力合作，需要与企业系统之外的其他企业、科研机构、中介组织、顾客、政府等合作。缺乏合作则意味着脱离系统，意味着创新失败。
创新生态系统论的创新理论基础是创新的系统观。该理论认为创新过程是一个复杂自适应系统，应从系统角度来全面考虑创新中的各要素，主要包括创新系统理论和系统创新理论两大流派。
三、企业内部孵化理论
企业内部孵化理论由加里·哈梅尔（Gary Hamel）首次提出，他分别从人事、组织等方面做了大量论述，另一些学者从实际案例着手也做了相关研究。该理论是受风险投资与科技企业孵化器的启发而形成，认为企业最高层的任务就是建立一个能够不断孵化出绝妙经营创新的组织结构，设计出新的环境刺激创新的发生，提供各种支持帮助创新行为获得最大成功。该理论还认为，企业员工特别是中低层员工，往往凭着对市场、技术、产品的直接接触，可以敏锐发现一些以往不为人注意的新创意、新市场和新技术。但他们的创新很难得到上层管理者的注意和垂青，在层层上报的审查中，任何一个“不”字都可能葬送市场价值极大的创新。
企业内部孵化模式的基本流程是：员工提出创新意见，企业评估可行性并根据评估结果给予天使投资和管理支持，帮助员工在企业内创业；新创业的公司完全以市场化方式运营，可以引入新的投资者，也可由原企业继续投资；创业者保持原企业员工的身份，企业保留创业人员的员工身份，根据契约在创业成功前给员工一定的生活补助，并承诺即使创业失败还可以回到原企业继续就职；随着创业公司业务的发展，组织结构也将逐步完善，成为完全独立的企业，与原企业只有股份占有关系。
企业内部孵化模式是在企业创新领域将外部市场机制内部化的重大创新，对企业发展发挥着重要的推动作用。该模式可以在体制上避免因管理者个人好恶而使创新建议失去起码的评估机会，使得企业快速形成鼓励创新、支持创新和奖励创新的机制和文化，发觉和培养一批人才，即使员工创业失败也将使得个人能力获得很大提高。同时，企业内部孵化模式还将有助于企业发掘一些新的业务领域和增长模式，有效规避在新领域的投资风险。因为企业开辟新领域时往往投资大风险大，而内部孵化模式的分步投入机制可以降低成本和风险。
事实上，很多企业已经把内部孵化模式作为重要的创新战略。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇从GE原来的团队中抽出3000多人并投资51％的股份资金成立GE金融服务集团（GECS），其余资本从GE外部引入。GECS创办了各种公司，从各个角度攻打GE现有的业务，形成内外竞争机制，使GE母体产生强烈的危机感。其结果是从1990年到1998年，GE的主业从379亿美元增长到528亿美元的同时，GECS更从118亿美元增长到487亿美元。松下2000年底启动了松下创业基金，用于支援松下员工内部创业，且不仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。华为公司建立了内部创业机制，盛大集团推出“18基金”培养竞争对手。
四、基于复杂性理论的创新研究
创新是对未知领域的探索，是生产、分配和应用各种知识的各主体之间一整套复杂关系的结果。鉴于此，一些学者将复杂性理论引入创新研究领域，形成了新的创新理论。提斯（Teece）认为创新本质是一个动态、集体、多功能、多部分和多地域的合作过程，其复杂性主要由以下因素造成：一是创新过程要求掌握多种资源，在各种功能层次上，为了在竞争中成功和防止失败，创新过程必然要求集成；二是创新过程必然包括一系列协调过程，创新过程在时间上重叠，且相互反馈。德·梅耶（De Meyer）和皮持（Pich）总结了复杂性创新的两种主要管理模式，即修正法和选择法。我国学者董静等通过实证研究得出两种方法的选择与创新阶段和行业有关。在创新构思和计划阶段，选择法应用较为普遍，随着创新的深入实施，修正法逐渐成为主流方法；机械、化工、医药等行业较多的使用选择法，在信息行业，修正法使用率较高。随着基于复杂性理论的创新研究的深入，又逐渐形成了复杂技术研究理论，具体又包括三个流派：复杂技术创新流派、复杂产品系统创新流派和复杂产品架构创新流派。
五、全面创新管理
2002年，浙江大学许庆瑞等提出了全面创新管理的概念和理论框架，认为全面创新管理是以培养核心能力、提高持续竞争力为导向，以价值创造（价值增加）为最终目标，以各种创新要素（如技术、组织、市场、文化、制度等）的有机组合与协调创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新。
郑刚进一步将全面创新范式的内涵概括为“三全一协同”，即全要素创新、全员创新、全时空创新和全面协同。全要素创新是指创新需要系统观和全面观，需要使技术、战略、文化、制度、组织等与创新绩效有密切关系的要素达到全面协同，以实现最佳的创新绩效。郑刚等提出并通过实证进一步验证了六大要素对于创新绩效具有重要影响，即战略、技术、市场、文化、制度、组织要素。
全员创新是指创新不再只是企业研发人员和技术人员的专利，而应是全体员工共同的行为。从研发人员、销售人员、生产制造人员到售后服务人员、管理人员、财务人员等，人人都可以在自己的岗位上成为出色的创新者。广义的全员还包括用户、供应商、股东等利益相关者。全时空创新分为全时创新和全空间创新（全球化创新或全地域创新）。全时空创新是一种创新策略、一种思想、一种创新观念，是即兴创新、即时创新、连续创新的有机结合。全面协同是指各创新要素在全员参与和全时空的框架下进行全方位的协同匹配，以实现各自单独所无法实现的“2+2>5”的协同效应，从而促进创新绩效的提高。
六、创新的S曲线理论
创新的S曲线理论由理查德·福斯特（Richard Foster）提出。该理论主要是针对企业组织在掌握创新机会以发展创新的问题上，提出了S曲线（见图）作为一项预测的工具，从而掌握创新发展的最佳时机，以利于企业采取主动进取的策略，提高市场占有率。
S曲线显示了企业在进行创新发展的资源（如资金、人力、物力等）投入及其投资效益产出或回收之间的关系。在产品或企业的草创时期，其发展速度相当缓慢，但是一旦发展到A点，其关键的成功因素已掌握并实现突破，这一阶段发展速度相当惊人；直到B点，因为该商品或企业发展到成熟期时，所需的资源也累积到相当高的境界，此时发展速度下降，同时边际收益将缓慢增长甚至出现下降，即到达C点，也就是其商品或企业发展的顶点。
S曲线在到达B点之际，该企业即应另辟新技术或新产品，发现创意点子与创新构想，再度展开下一代的S’曲线。如此循环发展下来，有可能使同一企业历经第五代、第六代��。在各代S曲线衔接转换之时，约在B—B’点之间即为此两代S曲线的不连续期，也就是新技术、新知识、新产品、新企业的变革时期。在此时期中，企业必须明确地寻找出替代的创新方案，并了解新一代S曲线所需要的各项资源以及C点，以利于不断地规划与实施创新发展方案。■
主要参考文献
[1]柴文静,李平. 创新生态系统. 21世纪商业评论，第30期.
[2]陈劲,郑刚. 企业技术创新管理：国内外研究现状与展望. 管理学报,2004(7).
作者单位 中国企业联合会 |
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