■ 文／徐明天
扩大规模，快速增长，是中国企业的一致目标，但是在做大做强的途径上屡屡受挫，每条道路都阻力重重。2005年，笔者出版了《长虹隐痛——巨额应收帐款覆盖下的企业难题》一书，对长虹以营销致胜和以价格战而成为中国彩电大王以致受困美国出现巨额应收帐款的历程进行了探视，以此为案例来揭示中国企业难以挥去的隐痛。
不久前，笔者几次到长虹采访，惊喜地发现，今天的长虹正在走一条新的企业道路，几年来，长虹悄悄地埋头从基础做起，在科技、产品、管理等方面做了很多工作，大有从头做起、从基础做起的气魄。
构建大研发格局
2006年起，长虹开始构建全国性的研发团队和网络体系，在成都、深圳、北京、上海等地设立四个研发中心。四大中心的布局和分工是：
成都，近邻总部，又是西部的桥头堡,以虹微公司、技术中心为主体，建设并形成IC设计和嵌入式软件基地。
深圳，地处珠江三角洲前沿，家电数码业发达，以国虹通讯、数码科技公司、技术中心和工业设计中心为主体，建设移动通信、机顶盒、移动音视频终端基地。
北京，位于环渤海圈，是目前IT业的中心，以长虹朝华和技术中心为主体，建设信息家电产品和嵌入式软件基地。
上海，所在的长三角经济带，是目前最具活力的地区。将以信息技术公司和技术中心为主体，建设固网信息终端、IC设计基地。
至此，长虹的技术中心，形成以绵阳总部为中心的1+4格局。为发挥协同效应，长虹技术中心还在公司整体技术构架上承担整合技术资源、产生 “1+1+1+1＞4”效应的“提口袋”作用。
建立机构的同时，长虹也加大对研发的投入，2006年投入研发经费10亿元，2007年投入15亿元，2008年投入18亿元，研发经费占到了公司年销售收入的5%以上。
2009年长虹共申请专利811件，其中发明专利410件、实用新型专利192件、外观设计专利209件。较2007年专利申请数量增长一倍，其中发明专利申请量年均增长30%以上。据不完全统计，在长虹自主创新过程中，专利技术占新技术研发的比重超过85%，专利技术实施率达到98%以上。目前，长虹在“发明专利拥有量前50名企业”中排名第10位，在中国家电企业中排名第一。
创新的决定性力量只能来自于人才，长虹更制定政策吸引科技人才加盟。2005年起，长虹开始尝试在几个新成立的子公司里，试行股权长效激励机制。此外，长虹还出台了整合公司内外部资源，建立开放式的技术创新网络等相关的创新措施。
长虹实施了重奖技术创新人员的措施。2004年年底，拿出500万元重奖技术创新有功之臣；2006年技术创新奖金上调至600万元，此后逐年有所提高。
绵阳市地处西南一隅，有些技术人才愿意加盟长虹，但不愿离开其所在的城市。在北京、上海、深圳、成都设立研发中心，就是利用当地创新技术人才、资源。长虹把这项计划称作“借脑”工程。
于是，一批国内外优秀科研、技术人才纷纷加盟长虹。
长虹现有博士、博士后近100人，最近几年引进博士约20名。
长虹也挖来了国外最顶尖的人才。被誉为“全世界最重要的设计师”之一的高登布鲁斯被聘为长虹工业设计顾问。
靠质量去竞争
在中国企业中，品牌这个词远远大于品质和质量。品牌是铺天盖地的广告宣传出来的，甚至可以劣币驱良币，品牌与品质似乎没有多少关系。在长虹生产和销售彩电的多媒体公司听到“质量竞争”这个词，既新鲜又意外。因为长虹彩电多年给人的印象是价格杀手，中国彩电业最早的价格大战都是长虹发动的，“价格竞争”向“质量竞争”的转变，也是长虹最深刻的转变。
“整个‘大质量’环境的营造和提升，是系统提升赢利能力的源泉，也是从内化到本质创新的跨越”。长虹多媒体产业公司总经理徐明说。
在传统制造型企业，市场占有率向来是利润的主要来源。在日趋成熟的消费电子市场，“质量竞争”已逐步取代“价格竞争”。谁能用灵活快捷的方式提供用户满意的产品或服务，谁就能赢得市场的竞争优势。
“好的产品质量，首先是设计和生产出来的，而不是单纯检验出来的。新品研发过程中的质量控制就是实现‘优生优育’。”徐明如此介绍，新品研发中心也曾面临产品线复杂、产品门类众多等难题。通过有针对性地制定流程规范和标准、推行专家设计评审、将Q指标作为产品能否进入下阶段的重要依据，以及运用IPD（产品集成开发）、PDM等先进管理工具，研发中心的新品开发过程变得更加规范有序，效率也得到显著提升；不仅减少了方案中固有的或隐性的问题，对产品质量的稳定也起到了关键作用，各类电视机产品整机直通率明显提高。
“质量在于过程控制”。在生产车间可以被一道独特的“风景”所吸引：两三个身着“绶带”的自纠员，黄底白字的代表工艺纪律、蓝底白字的代表现场管理、绿底白字的代表劳动纪律，他们手里拿着管理文件，且走且停，在各个工位认真仔细地观察、记录。对违反工艺纪律、现场管理、劳动纪律的员工披戴“绶带”，让员工自己对工作中存在的违规行为进行自查自纠，上至厂长、管理人员，下至一线员工，只要违反了其中一项，一律披戴绶带接受自查。这就是多媒体产业公司在生产厂绶带管理体系中设立的“质量整改员”，通过绶带的传递，建立群众性的监督、改进机制，全员参与质量建设和改进，强化班组、员工对典型质量问题的预防意识。
质量不但产生在设计制造过程，质量存在于企业的各个环节。
“质量与成本天生就是一对矛盾体。但质量的提高并不非得增加成本，依靠系统工程，就可以做到不以牺牲成本为代价！”面对显示器上不断闪烁的大堆数字和图标，运营部部长杜世富谈起了PPCO（生产计划和财务控制系统）带来的好处。
PPCO造就了多媒体产业公司一个完整而独立的业务处理和财务核算平台。随着PPCO的上线，多媒体产业公司也实现了从销售、生产、成本控制、物料需求计划、采购到财务核算的完整功能。杜世富说，现在业务流程得到规范，内部信息交换也便捷而流畅，物资齐配、成本核算、资金积压等问题迎刃而解；运营资金周转天数、应收帐款周转天数、存货周转天数均大幅缩短，运营效率同比提升37.21个百分点。
“运营资金周报、月报”制度、采购“实名制”、“工厂责任制、质量管控责任制”、“产品线销售经理责任制”��一系列独具特色的销产供改革制度的诞生，迅速催生了以“提高运营资金的使用效率”为目标，围绕运营质量和效率，缩短运营资金周转天数，提高运营资金投入产出比的高效运作机制。
2007年，多媒体产业公司通过工艺手段的改进和管理水平的提高，优化职能管理岗位，实施减人增效，优化精简幅度达41.6%，制造系统人均产出比2006年提升了近50%。
引进IPD模式
为了更有效地对技术开发进行管理，提高技术开发的效率，2006年5月，长虹引进并启动了集成产品开发（IPD）模式，请国际上运用IPD方法最成功的美国IBM公司来长虹做指导咨询。
IPD作为新产品开发管理的一套模式、理念与方法，兴起于上世纪晚期的西方企业，实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
实施IPD初期遇到很多的问题，简单来说，项目管理是IPD的主要方法，市场规划是IPD强调的前提，技术管理和研发是IPD的源动力。因此IPD的推行是内爆式的管理变革。它必将会带来公司从市场需求到基础技术研究，到组织资源配置的全系列的、全方位的管理观念创新。
江涛是长虹推行IPD后第一位产品策划身份的项目经理。以前，几乎所有的新产品开发项目都是由各技术研究所的设计人员担任，策划人员不但不会担任项目经理，甚至在开发项目组中的地位不高。在推行IPD后，这种观念改变了。PDA580X项目的产品开发团队包括了开发、工艺、策划、市场、销售、财务、采购、专利等方面的职能人员，需要有一个项目经理来统管整个项目的各个方面。而谁具有项目经理的能力和资质，就可以担任项目经理。
随后的IPD推行中， PDA580X项目组遭遇了各种各样的问题，很多人感到不适应甚至反对。因为推行IPD其实是一种管理方式的变革，会和习惯有所冲突，需要“削足适履”去适应它。比如，项目要做各种各样的计划，如财务、人力资源、风险管理、销售、推广、服务支持等等计划，不下20余项，以前不会做，最多做一个粗略的项目建议书和技术方案论证报告。还有WBS（工作结构分解），需要项目经理把从产品论证开始到产品生命周期结束的所有工作都进行细化分解，估算每一个任务的工时以及需要的资源，以及任务间的前后关系，而且每个阶段要进行更新，大家最初也觉得很烦琐，但是在试点项目进展过程中，大家发现，按照WBS来完成工作，遇到的问题基本都在掌控之中，执行得非常顺利，于是大家理解了，认同了。
以前的技术开发项目，立项是通过部门的一些业务评审，一旦立项，全部投入就批准了，而在IPD中，新产品开发是作为一项投资决策，强调要对产品开发进行有效的投资组合分析。IPMT（集成组合管理团队）作为项目的投资方，为项目进行投资并要求开发团队达成预期的目标。项目的投入是分阶段批准投入的，在开发过程设置决策检查点（DCP），通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。通过这种方式减少不成功的产品开发项目的数量以及造成的损失。
在IPD推行前，只是在立项前进行产品的市场分析，但又缺乏系统性以及有效的分析工具方法，而在开发过程中又缺少对市场有力的跟踪，导致产品在上市后市场定位有问题，没有竞争力。现在，在立项前有专门的市场规划团队来负责，在开发过程中也对市场分析进行持续的更新，对于已经不符合市场需求的产品项目进行及时调整或终止。在团队中，每个人的工作内容、工作质量、工作态度都会最终反映到财务指标上，也为严格控制项目提供了严格的财务数据。
5S管理
5S现场管理，中国企业多有学习借鉴，但是，能够持续坚持的不多。长虹模塑公司可以说是我看到的国内最好的5S管理企业。
2005年12月，长虹模具公司和长虹塑胶公司整合为长虹模塑公司。然而，生产现场脏、乱、差，员工士气低落却困扰着公司高层。总经理胥邦君意识到，长虹是一个制造型企业，必需通过管理要效益，通过管理要利润。在模塑公司，5S就是管理，虽然它在理论上的定义是管理的基础。他认为5S管理不仅仅是整理、整顿、现场清扫，它的精髓是持续改进。
培训会开了，动员大会也开了，军训也搞了，5S推进管理手册也发了，推进管理机构也成立了， 刚开始，厂现场管理人员去班组推进时，班组长都会很客气地问这问那。过一段时间再去，班组长就皱着眉头：我们既要管生产，又要管质量，还要管安全，现在还要搞5S��
激励和惩罚向来是改变习惯和定势的利器。做展板，办板报，发布5S快讯，去各个车间角落拍照，5S推进小组成员几乎跑遍了模塑公司大大小小的分厂。
不懈的努力换来一线转机。5S管理不仅改善了工作环境，工具物料的有序摆放还节约了以往到处找东西的时间。以前，生产一副模具需要好几个月，而现在只需40多天就能圆满完成。生产效率提高了，员工收入也水涨船高，大家切实感受到5S带来的效益。
让产品说话，模塑公司短时间的巨变，引来了其他企业的争相观摩、学习。从“别人行，为什么我们不行”到“别人行，我们也能行”，再到“我们会做得更好”，贴在每台操作机床上励志小标签的一次次变迁是长虹模塑人成长的心路历程。
ERP
1999年，长虹开始启用ERP，是萌芽期。采购、销售、财务、等部门功能电子化，会计电算化，大量的部门级信息系统、20余个局域网数据分散，通过磁盘倒数据。
2000年，开始解决信息孤岛，属于ERP的起步期，管理信息系统集成化，ERP实施为代表建成绵阳园区局域网财务、采购、销售几大主要业务模块，实现集成互联网应用起步，建立起IT文化。
经过5年的持续应用，长虹ERP进入发展期，信息系统平台框架，广域网核心系统框架建成，PDM、CRM、PPCO、执行层信息系统上线开始进行新一轮应用系统集成。公司50多个实体数据库、标准、管控完全透明。
现在，长虹ERP已经向外扩展，由原来的ERP管理部门成立了虹信公司外部协同，企业间扩展与外部协同，企业信息化的重点转向外部系统集成与跨企业协同，成立虹信公司，以虹信公司为载体推广长虹的信息化经验。虹信首先与供应商和客户进行互联互通，逐步向外扩展。
从应用功能上看，长虹实施了FI、CO、PP、SD、MM等主要模块，基本涵盖了企业销、产、供、财务及成本管理等主要管理方面；
从应用范围看，ERP系统已经在股份公司、部分子公司/产品公司得到全面应用；并在203个销售分公司的订单处理和财务核算方面得到全面应用；ERP系统已经逐步成为开放的系统，与办公自动化系统、条码及仓库管理系统、VMI供应商库存及发票管理系统、第三方物流系统、PDM、CRM、海关、信用、银行等进行了集成；
从应用效果看，ERP已经成为公司生产经营管理的主要信息支撑平台；ERP的概念和手段已经成为公司许多管理流程和制度的重要支撑手段；
从同行的比较来看，长虹的ERP系统应用无论从规模、深度、广度、集成度等方面在同行业中都处于领先地位；
从人才建设看，通过多年的锻炼和沉淀，长虹已经初步打造了一支既懂业务又懂技术的内部咨询和开发队伍，并具备了独立实施ERP系统和系统集成的能力。
长虹的信息化建设，其用意很明显：一是增加透明度，二是提高效率，三是节约资源。它不仅仅是把企业内部的所有数据都用计算机来处理了，而是将企业和市场紧紧联系在一起，变成了一个整体的系统，这样一来，不仅打破了企业内部部门与部门之间的“墙”，而且也打破了企业与市场之间的墙，真正实现了扁平化管理。
打造有价值的队伍
精益化生产、精细化制造，必须依靠技术技能很强的员工。
“如果我们大量的一线员工都是抱着临时的思想，大量的进，大量的出，我很难想象，我们公司的基础管理水平能提升上去，我们产品的质量能达到很高的水平。”这是长虹公司赵勇董事长在职代会上讲的一句话。
核心技能型人才库于2007年3月正式启动。公司出文件指出，“避免或减少因熟练技能型员工的‘大进大出’而对生产质量造成的影响，鼓励员工不断提高业务技能，为长虹塑造长期稳定、高技能、有战斗力的技能型员工队伍。”哪些人才有资格进库呢？透过筛选条件中的一些关键表述，不难发现公司改革思路的清晰坚定和定位的精准：“任职于在生产质量和生产效率方面起关键作用的熟练型或技术型工作岗位，需要保持相对的稳定性，需要一定的培养周期”，“是团队公认的操作骨干，在工作中能发挥关键或典范作用”��
公司对入选的核心技能人才给予了令人羡慕的待遇。
政策一出，有人认为要增加公司不少成本。董事长赵勇态度很坚定：“我不同意这种说法，增加成本，也增加了价值。”他认为，这中间增加了两样价值：一个是有形价值，员工的稳定，能踏实、专心工作、学习和提升，会带来效率的提升，产品质量的提升；第二个是无形资产，是企业文化的进一步完善、健全，会成为一个更为紧密、团结，有共同事业目标的，并愿意共同奋斗的群体。
为进一步创新用人机制，选拔、培养后备人才，营造竞合共赢的人才环境，长虹正逐步构建起四大核心人才资源库，包括高技能型人才、高级专业型人才、后备管理人才和高级管理人才，实实在在地用好优秀员工这一公司最核心的资源和最永恒的财富。2008年，长虹又和很多“劳务工”签更长期，甚至是无固定期的劳务合同。淡化他们和传统国有企业职工的身份的界线。■
“彩电大王”悲喜录
在1990年代，国内没有哪个产业能像彩电业那样风云激荡、波澜起伏，不断演绎着一个个曲折传奇的故事，直到今天，这个产业仍旧是人们研究价格大战的绝好范例。在这部大戏中，主角无疑属于四川长虹。
长虹是国内最早涉足电视机制造的少数企业之一。1976年，长虹自制出第一条黑白电视生产线，1980年，长虹自制出第一条彩色电视生产线，1980年代中期，从日本松下引进了先进的彩色电视生产线，生产规模逐渐扩大。
长虹令人印象深刻的价格大战主要有三次。1988年12月开始，中国的彩电市场出现大滞销。彩电从紧俏变成了无人理睬。在此背景下，长虹第一次拿起了价格利器，宣布每台让利约350元，很快，积压的彩电销售一空。1991年，国家统计局公布：长虹1990年首次荣登彩电行业销售冠军，在此后的多年里始终保持着“彩电大王”的地位。
1996年，长虹率先发动了对行业格局影响深远的一次价格战，降价幅度为8％到18％。这期间，长虹彩电的市场占有率大幅上升至27.43％，比降价前增加了12.14个百分点，大批竞争力差的彩电企业纷纷关门。
1999年4月，为保住岌岌可危的老大地位，长虹再次宣布全面调价，下调幅度最高达1000多元。
1998年,面对群雄并立硝烟弥漫的竞争形势，长虹兵出奇招，利用自己的资金实力，一举采购了国内当年所产70%以上的彩管，众多彩电厂家措手不及，叫苦不迭。但是随着形势的变化，囤积彩管之举令长虹损失惨重。
进入新世纪，长虹携多年来屡试不爽的价格利剑杀到了国外市场。2001年长虹与美国APEX公司签下合作协议，利用APEX渠道将彩电和DVD产品在美国以极低的价格销售，这使长虹对美国出口直线上升，占了中国彩电出口美国一半以上的份额。但到2004年，美国决定对中国彩电征收高额反倾销税，APEX也垮掉了，这一事件使长虹陷入了空前的困境。
2005年4月，长虹发布2004年年报，创下了国内上市公司的亏损之最：2004年全年亏损36.81亿元，每股收益-1.701元，全年实现主营业务收入115.39亿元，同比下降18.36亿元。此时的“彩电大王”走到了它自创业以来最深的谷底。
赵勇：百年长虹靠体质
日常生产经营要以质量为中心。这个质量是广义上的，是要以规范流程、工具、工作的质量，产出高质量的产品质量、运营质量。长虹这几年本质上都是围绕着质量在做文章，过去我们追求的是数量，现在我们追求的是质量，但我们现在做的还不够好。
长虹要做百年长虹，靠的是什么？就像马拉松运动员一样，我们要靠身体体质。只有把基础打扎实了，我们才能走得远。我们很多人习惯于事务性的管理，喜欢抓眼前的事情，抓能够立竿见影的事情，这是不对的。我们的眼睛都应盯着未来，而不只是看着现在，如果方向都看不清楚，简单的战术行为积累就想取得战略上的成功？那不可能！
要达到预期的结果与目标，往往是要在更基础的层面上做工作，而不是围绕着结果与目标本身，这就涉及到结果分解、把工作转化成一种组织行为等方面的问题，就是要重过程，好的过程会产生好的结果。提高产品质量，要有决心在体系建设、方法改进等方面作具体细致的工作。
企业的基本面是什么？
长虹一度由弱变强，由盛及衰的经历，正应了“成也萧何，败也萧何”这句老话。价格战和终端致胜以及机会决定成败、企业家的冒险豪赌，都让不少企业遭遇滑铁卢。
企业如何健康发展，少走弯路？今天我们似乎已经有了思索的答案：回归基本面。
过去的30多年，是中国企业充满机会的黄金年代，改革开放的大环境和短缺的市场，让中国企业处处机会，遍地黄金，只要敢想敢干，敢于冒险，就能做成大事。
今天，这条路已经越走越窄，中国企业必须摈弃机会主义路线，回归企业的基本面。企业必须回到产品、质量、技术、管理、人才、利润等最普通、最基本的问题上来，不能永远指望靠营销、策划出奇制胜。
首先是产品。没有好的产品，企业什么都不是。而中国有些聪明的企业，什么都做，就是不做产品。中国企业做的产品不少，但多是组装，能把一件产品从头到尾做出来的并不多。比如，彩电，等离子、液晶彩电的面板我们做不了；中国是空调大国，但成本占到一半以上的压缩机，也还无法独立制造，必须依靠国外技术；电子产品的芯片，缺芯的呼吁已经多年，但就是少有企业去攻关。在产品方面，中国企业的空间无限，一个企业如果深入到产品里，天地无限，潜力巨大，但一定要深进去，沉下去。
其次是质量。产品的差距主要是质量。我们会讲质量是企业的生命线，产品还是产业的生命线。一个产业会因为质量问题而全军覆没，最典型的是国产手机。最初，国民对国产手机充满热情，有的企业就利用这种热情，把质量不过关的手机在外表上进行修饰，甚至镶上宝石，发动营销机器，请明星来做广告，铺天盖地，销售量迅速蹿升。很快，国产手机就占据国内市场的半壁江山，一度超过国外品牌。但是，很快到来的高比例的返修率让消费者抛弃了国产手机。海尔是国内最大的家电企业，是第一个销售超过千亿元的家电企业，海尔成功的经验总结了很多，写了不少书，其实海尔的成功很简单，就是质量。
再次是技术。科技是第一生产力，大家都知道科技的作用，但中国企业对技术的理解普遍也存在偏差，似乎技术就是做出别人没有的独步天下的神奇产品。其实，把最普通的产品做好做精，也需要技术，把产品质量做好也需要技术。不能不承认，中国企业更重视市场，普遍轻视技术，把更多的资源投放到市场营销上，情愿去偷一点人家的技术，也不愿意投资开发技术，广告费大大超过技术的投入费用。在“技工贸，还是贸工技”的争论中，天平极端地倾向“贸工技”。
另外是制造。制造似乎被看作企业的要素和范畴，制造被看得太简单，认为投入资金，买来设备，培训员工，就能制造出产品，只要市场销售好，就能赚钱。实际上，这个过程中有一个制造问题。就像我们买来钢琴，你也懂得乐理知识，但是坐到钢琴前，你就不可能弹出优美动听的曲子。你必须反复练习，还要练很多年，练到手心相应，才能弹出曲子。不要认为只有艺术需要这样的苦练，制造产品也是如此。同样一架钢琴，不同的人，弹出的音乐是不同的。同样的设备，生产线上不同的员工，制造出来的产品也是有差别的。要把制造做到出神入化，也是一个艰苦的过程。
最后是管理。国内企业对管理的漠视是普遍的，认为用钱管理最灵。与市场比，现场管理微不足道。只要机会好，产品卖得火，不差那高一点低一点的成本费用。国内企业近年来也引进了日本丰田精益化生产、5S现场管理、六西格玛、平衡计分卡、ERP��国外先进企业中流行的主要管理工具和方法几乎也全都有引进和应用，但总是不得要领，摆设多过实用，多流于口号，难以坚持。夯实企业管理的基础，恐怕是最难的，也是最基本的。■
编辑 郭学军
|
京ICP备12008127
