金融危机使众多企业受到冲击，企业界开始反思和审视自己，核心竞争力究竟是什么？为什么一些企业倒下了，而另一些企业却能够抵御风暴，甚至逆势发展？带着这些问题，2010年3月，本刊编辑部在北京大学光华管理学院的一间会议室里，请来自不同行业的多位企业家，就企业核心竞争力的话题展开了热烈的讨论，讨论会由北大教授吕峰组织并主持。
——编者

    吕 峰  在这次金融危机中，不同企业受到的影响各不相同。今天在座的诸位可以说到目前为止都经受住了危机的考验，我想请大家谈谈是什么支持你们的企业走过金融危机？企业各自的核心竞争力在这次危机中是否起到了决定性的作用？

同样的危机，不同的境遇

    黄全胜  市场先抑后扬，靠促销稳定市场
    金路易速冻食品公司是专业生产速冻食品的企业，属于快速消费品类，产品关系到百姓的民生问题。在金融危机中，一方面，如果说企业完全没有受到影响是不可能的，另一方面，金融危机也给企业带来了机遇。
    金融危机带来了行业的再一次洗牌。随着金融危机的发展，百姓的市场购买力明显减弱，一些小作坊式的企业顶不住压力纷纷停业，使市场得到了很大的净化，也使类似金路易这样较具规模的企业得到了更好的发展。金融危机来了，为了响应政府号召，金路易做到不裁员、不减薪。面对市场的极度疲软，我们及时采取行动，利用淡季调整了组织结构，对产品线进行梳理，拓宽了销售渠道。为了使机器全部转起来，员工动起来，我们做了大量的市场促销活动，活跃了市场，使消费者更多的选择了我公司产品，虽然利润明显降低，但公司销量稳中有升，大大提高了产品知名度，得到了消费者的好评和认可。通过此次金融危机，金路易所有员工都增强了危机意识和使命感，格外珍惜自己的工作，大大稳定了公司的员工队伍。
假如金融危机再次袭来，我相信金路易人会有足够的经验来应对。
    徐动伦  借危机的压力自我完善
    我们的企业是搞服装卖场的，主要在三、四线城市，这次金融危机对我们不但没有负面影响，还有些好处。因为出口减少了，很多企业的产品都转成内销，这样我们的采购成本在去年没有上升，价格就相应的稳定住了。危机之前，我们也摸不透发展状况，一心就想着扩张开店；危机之下，不敢盲目地开店，就回过头来做一些内部管理的调整。零售业不具备太多的技术性，主要靠做好细枝末节，我们就精耕细作，自我完善。经过这些调整我们的利润上升了不少，而且这样的调整没有增加任何成本。大家天天挂在嘴边的东西，诸如服务，信誉等等，都很有道理，就是需要真正地加以落实。

    苏树平  危机没有影响物流业的发展
    我们是做第三方、第四方物流外包的。去年利润增长了很多，今后预计增长速度还会更快。管理变革涉及流程再造，要求各个环节的前后台形成联动，我们正是从事的这个行业。这是未来新的商业模式，比较有发展前景。

    韩 霞  危机中教育投资不减
    红黄蓝是做儿童早期教育的，从经营状况来看，这几年是企业发展较为迅速的时期，无论是投融资、现金流还是各分公司经营等方面，运转都非常好。2008年9月，企业还获得了中国早期教育领域最大的一笔战略投资。因此我们的体会是，只要正确应对，金融危机对儿童早教行业不是危机，而是机遇。

    马 丽  我们没有被淘汰，主要是因为核心产品不可替代
    煤炭行业是以“资源为王”。我们公司的主营业务是煤炭出口，客户主要是韩、日、印度的钢铁企业。在金融危机中这些企业受到的冲击最大。2009年我们的出口量同比下降了九成，但业绩并没有下降太多。主要是公司在山西煤炭整合中积极与当地政府和大型国企合作，将公司在山西参股的年产30--60万吨的五座小煤矿整合为两座单矿年产120万吨的大矿，使我们的资源得以保留并且总产量也有了提高。其间国内煤炭企业的大量整合，使地方小煤矿数量锐减，国内煤炭价格依旧坚挺。另外，在积极开展国内业务的同时，公司因势利导，积极开辟了蒙古和俄罗斯进口煤的业务，使企业得以持续发展。

经历危机再看核心竞争力

    吕 峰  经过前几年经济的波动，大家可能也有一些感触。环境总是在发生改变，企业如何适应环境、在环境中生存下来？对此有两种基本逻辑：第一种是，我要不断地在市场中寻找机会。中国企业过去都喜欢去找机会，把握机会，外部机会的挖掘在过去二三十年成就了中国许多企业。这种机会使企业家产生一种守株待兔的逻辑，就是等机会。从此以后就依仗有一双寻找机会的眼睛，希望发现别人没有发现的机会，并像过去一样抓住机会便可以成功。最典型的，去年有一种说法叫“危中找机”。
    第二个逻辑是，作为企业，如果我是优秀的、有能力、有竞争力的，环境即使发生改变，我也能够生存下来。企业需要有一个强健的体魄。环境恶劣是不可预期的，但是我的企业生存下来了，因为我比别人更健康。
    因此，在确定未来战略时，有两个极端的思路，一是寻找机会，二是把自身企业做得更好，更完善，等待别人失败，引用《孙子兵法》的说法就是：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”先做好我自己，别人总会犯错误，一旦犯错误我就可以胜出。做好我自己从而适应环境，还是努力找到外部机会来获得自身利益，这是两种极端，当然有些企业是二者的结合，是均衡发展的。
    关于组织和环境之间的基本模块，我的观点很明确，不赞成找机会，当然也不是无视机会，有发展机会为什么不去把握呢。但是为了谋求把企业做长久，做扎实，就要锻造自己的核心竞争力。

    姜永东  核心竞争力=技术+经营方式
    没有核心技术容易被人复制，技术不只是指高精尖的专业技术，比如格兰仕的低成本、沃尔玛的物流也是技术，这些是一种笼统的技术。经营方式是指一个公司特有的方式。经营方式表面上看可能差不多，比如沃尔玛、家乐福都是大型超市，但内在的理念和具体的做法绝对不同，通过这些理念或做法可以展现企业的与众不同。

    邓雅然  核心竞争力就是品牌的价值理念
    首先，我定位企业的最大价值就是品牌，品牌的内涵是分享真善美。第二，真善美体现在优质的产品质量、产品设计、细节完美、可持续性等方面。第三，我们传递同庆号的生活方式，即喝茶的方式、喝茶的流程、喝茶的心态、喝茶的仪式感。以茶叶为载体，在静心的过程中聆听自己的声音，在对生命的体悟中油然而生一种幸福感，把对大地感恩的心情，对生活的向往都融入喝茶的过程。第四，把上面的精神理念不断地在企业各个层面进行培训，所有的员工都怀有感恩的心态工作，员工的成就感、自豪感、幸福感通过产品得以传递，能够和消费者分享互动，形成同庆号品牌的价值理念：与您同庆，与您分享。

    马 丽  核心竞争力就是拥有别人难以复制的拳头产品，并努力将其生产成本保持最低
    公司经过十几年的发展，生产的“通宇”高流动肥煤一直是主打产品，在国内外市场中始终受到广泛好评。 
    为了降低成本，我们除了控制资源，又延伸发展了相关的洗煤、焦化、煤气供应及铁路站台的投资建设，形成了煤炭生产中较为完整的生产链，使最终产品能够保持最低成本的运营。经过这些努力，企业最终在危机中得以生存和发展。

    马 华  核心竞争力就是把每个点都做扎实
    产品方面，我们是从每一碗面做起的。另外，实施集团化统筹管理，权力集中。在技术上采取物流配送，争取标准化运作。
    在人员和团队建设上，以前强调哪家店面盈利最多，哪家店长就是金牌店长，奖励店长个人。现在更注重团队协作，某一家店面盈利多，我们会奖励整个团队，不强调个人英雄主义。在人财物的管理方面，做好标准化，我常说，企业离开谁都可以运转，这个企业才是做好了。
    从战略发展眼光看，企业不一定需要多大，但是要做得长远，就要把每个点都做扎实。对于我们来讲，首先是要做好一碗面，但不能只守着一碗面，要打开思路，具备超前的眼光，拓展品类。

    黄全胜  核心竞争力就是拥有一支优秀的管理团队
    就我们企业来说，最关键的就是拥有一支优秀的管理团队，凝聚力非常强。企业需要的是人才，留住人才是一个企业的核心竞争力。
    我公司运转16年了，公司大约有100多名员工是从公司刚刚成立时就来了。他们是伴随着公司的发展而成长起来的，对企业有着深厚的感情。另外，企业要建设自己的企业文化。一个企业靠什么来凝聚优秀人才？企业文化对企业生存和发展的作用越来越大，如果没有一套可以凝聚员工的价值观，优秀人才不可能留得住。作为老板，我十分注重人性化，公司给员工们提供了很大的发展空间，他们可以在这个平台上尽情施展才华。经过十多年和员工们的艰苦奋斗，我们拥有了自己的优秀品牌、优质产品和庞大的销售网络，以及政府给公司提供的很好的发展空间和生存环境。我们还拥有了一大批忠实的消费者。食品行业是一个微利的行业，企业要想长足发展，就靠一种凝聚力，只有大家拧成一股绳，心往一处想、劲往一处使，不断地去积累，诚信经营。只要坚持这样做，我们的企业一定会基业常青。

    徐动伦  核心竞争力表现为难以复制、特有的能力或条件、资源
    核心竞争力是企业的优势，而优势是由许多条件和资源支撑的。我们公司的优势之一是所在城市规模比较小。小城市消费习惯不成熟，低收入者多，针对这样的群体做服装生意，主要就看是否能及时把握衣服的款式和流行趋势，这跟大城市较为成熟的消费观有所不同，也使我们获得了更好的发展机会。环境本身是可以选择的，利用相对地域性优势是企业的一个思路。

    吕 峰  徐总对我的启发很大，就竞争优势的问题，他给我举过一个例子，假如企业花100万做个宣传，在北京、上海或者省会级大城市，就像打水漂一样，看不出什么效果。而在三四级城市，这个花费足以铺满整个城市，形成优势。环境本身是可以选择的，利用相对地域性优势的思路，在徐总这里有很明显的体现。

    苏树平  核心竞争力就是找准定位
    谈到竞争力，我认为必须突出两个字：定位。在经营过程中各产业都有其自身的价值链体系，企业要想生存就要适应环境，在价值链上找到适合的位置。竞争力是不可复制的，竞争力是文化、知识、能力、资源、标准以及知识产权等综合要素的组成，真正竞争力的内在是你在价值链中的定位，也就是在价值链中什么是你真正应该发挥的。这个一旦选定，就可以根据定位来组织这些元素，比如运营体系、技术能力、企业文化等，形成自己独特的经营模式。
    我公司从事综合物流外包及规划咨询等业务，定位在电信行业及方案制作，为客户提供服务增值。在价值链中，如何满足终端消费者的需求？我们就做价值链的高端，通过公司的定位使自己所在的产业链的后台形成强大的、规模化的运营平台，实现采购物流一体化。

    吕 峰  您讲到在价值链中找准定位。那么，对于马丽的那类企业，他们几乎全价值链都作了，是一条龙的，用定位的观点该如何解释？

    苏树平 这和定位的观点并不冲突。马丽的企业做的是精煤，是做个性化需求，而不是规模化，它的占有率很小，比如100份煤中，这种只占10%。这也是一种定位。通过对价值链纵向的深加工，企业的目的是守住资源，以不变应万变。同样，做其他领域也要守住核心的东西。比如沃尔玛就是守住订单，订单做到朝发夕至，对全球N多个网点进行盘点和实时监控，达到企业利益最大化。
    企业还要考虑自己的定位是着眼于未来还是眼前，中国企业过去30年是通过机会得到收益，是在做加法；针对未来我们应该与时俱进，应该做减法。企业必须重新整合，把握环境外在和内在的各种因素，寻找人们真正需要的是什么，这需要企业家有定力，不能因为市场的短暂变化就慌了神儿。当你选择行业、产品的时候一定要认真思考，你认为哪个是未来要灭绝的，要做减法的，看它是处于发展的哪个阶段。

    吕 峰  我再给大家介绍一些关于核心竞争力的看法。有人说，制定公司战略一般要经过三个阶段：一是SWOT分析，二是STP分析，三是4P、5P甚至11P分析，经过上述几个过程的分析提炼之后，剩下的就是企业所拥有的核心竞争力，可能是技术、可能是文化，等等。 
    此外，还有人提出，国外的营销体系都忽略了人的因素。中国的文化与国外有差别，国外假设人都是理性的，而实际上并不尽然。中国的企业家个人所起的作用更多一些，比如同样一个项目，这个企业家做可能更容易成功，而交给另一个企业家做可能就不被看好。尤其是创始人对企业就更具有重要的意义和作用。这么推导下来，如果说核心竞争力，那就是人。人是隐性资源。国外没有把人作为战略的一部分，顶多讲到企业家精神，谈战略组成时还没有深入到人。

    韩 霞   经营的特色化形成了优秀幼教品牌的核心竞争力
    红黄蓝作为幼教行业的领先者，它的核心竞争力体现在商业模式、服务内容和品牌三个软性因素上。
    第一，红黄蓝亲子园和幼儿园互动发展的独特商业模式。在中国，做亲子园业务的很多，做幼儿园业务的也很多，但两者都做、两者都做得具备相当规模又有品质保证的，红黄蓝是全国惟一一家。亲子园业务偏市场化，政策限制少，但进入壁垒相对低；幼儿园是偏政策性的业务，政策约束高，但比较稳定。红黄蓝创造性地把两个侧重点不同的业务模块结合起来，形成红黄蓝今天既有商业因素、又有教育特色的独特模式，既能发挥亲子园快速发展的优势，又能依赖幼儿园稳扎稳打的良好基础。
    第二，以0－6岁一体化教育为核心服务内容，并围绕此内容开发自有教材、课程和教具。对于教育企业来讲，教得好不好是关键。红黄蓝坚持认为，0－6岁对孩子教育来讲，是不可分割的整体，是孩子未来智力、人格发展的基础。基于此信念，红黄蓝投入大量的教研力量，开发、设计自有产权的课程和教学用具，这其中包括红黄蓝家庭教育系列产品，如亲子音乐、儿童图书馆、思维操作盒等，确保我们的服务对孩子成长有利。
    第三，良好和广泛的品牌影响力。品牌的形成是需要时间的，对于教育品牌，时间累积所形成的厚重感就更为重要。正是因为红黄蓝十二年的不懈努力和付出，才有了今天红黄蓝品牌在众多消费者心目中的地位和形象，才形成了红黄蓝的众多忠实会员群体，才有红黄蓝的核心竞争力。

企业目标与核心竞争力的关系

    吕 峰  大家在公司里进行决策的时候，是否是以核心竞争力为出发点？在有了核心竞争力后，我们是有意强化它，还是为了赚钱可以做出别的选择？

    邓雅然 这就像是“先有鸡还是先有蛋”的问题。企业最主要的目标是活下来，在“如何让企业生存”的思考和行为过程中，核心竞争力就会逐渐显现。决策时究竟会怎么做和领导者的意志很有关系，也就是领导者到底想要什么、具有什么样的价值观。

    吕 峰  比如有的企业家就谈到，企业选择暂时不上市，是因为想做事业，而不是单纯的为了赚钱。在觉得自身还不够强健的时候，要想做得长久就必须有核心竞争力。所以，有的企业希望自己目前先脚踏实地的往前走，而不是仅仅为了短期利益仓促上市。

    苏树平 不要停留在传统的思维方式上，凡事都有前因后果。企业的发展过程就是一种进化，在各个时期想要做的事情是不同的。资本运作是要以短期运作为回报的，那么想做事业的就暂时不能选择这条路，这是不同的境界和追求。

    吕 峰  我们无法看到全部，只能逐步地修正，一旦发现正确的道路，马上修正，不断学习、再学习，不断进化。

    徐动伦 这个方式与企业规模有关，船小好掉头，小企业在不断修正，也容易修正。

    吕 峰  比如我要上山，原打算跑步，但是发现采取别的手段也可以到达山顶，这时候立即更换也来得及，这是民营企业或者小企业的好处。

    邓雅然 比如我从家里出发来北大，沿途发生什么都不重要，我的目标锁定了。

    吕 峰  因此，我们有这样一个问题需要明确，那就是目标决定能力，还是能力决定目标？

    邓雅然 首先明确目标，在过程当中不断匹配实现目标的能力资源。

    苏树平 企业家要清楚自己的目标，要认清自己能力的强弱，很多人经不起诱惑，透支会导致过早的消失。

    吕 峰  管理学上这是战略杠杆问题。有的时候一定要动中有静，有一个短暂的静止。
    核心竞争力概念来自于1990年哈佛商学院普拉哈拉德教授的一篇文章， 在他的文章里核心竞争力有三个属性：难以模仿性；能够对终极消费者带来最大的利益；对进入其他产业领域可以给予支持。如果不能给你进入其他产业带来支持，那就只是一种资源，而不是核心竞争力。

    黄全胜 按照这三个属性来套，人，企业家，就符合这三个属性。

    吕 峰  今天，我们围绕企业核心竞争力的问题展开了一番深入的讨论，我们是不是可以得出这样一个结论，影响企业核心竞争力的关键是人，是人的思维，这一点很重要。■

本栏目编辑 王 黎